22 Ağustos 2009 Cumartesi
26 Ocak 2009 Pazartesi
22 Ocak 2009 Perşembe
Finansal Rasyolar ve Yorumları
1. LİKİDİTE RASYOLARI
Ø Cari Oran (Dönen Varlıklar / KVYK)
Ø Asit – Test Oranı (Dönen Varlıklar – Stoklar / KVYK)
Ø (Nakit) Hazır Kıymetler Oranı (Hazır Değerler + Pazarlanabilir M. Kıy / KVYK)
2. FAALİYET RASYOLARI: Varlıkların kullanma oranlarını bize gösterir.
Ø İşletme Sermayesi Devir Hızı (Satışlar / Brüt İşletme Sermayesi)
Ø Nakit Devir Hızı (Satışlar / Ortalama Nakit)
Ø Alacak Devir Hızı (Vadeli Satışlar / Ortalama Alacak)
Ø Stok Devir Hızı (SMM / Ortalama Stok)
Ø Toplam Varlık Devir Hızı (Satışlar / Toplam Varlık)
3. MALİ YAPI RASYOLARI: Bu rasyolar bize Genel Likiditeyi gösterecektir.
Ø Toplam Borç / Öz Sermaye Oranı
Ø Toplam Borç / Toplam Kaynak Oranı
Ø Öz Sermaye / Toplam Kaynak Oranı
Ø Kısa Vadeli Borç Oranı (Kısa Vadeli Borçlar / Toplam Borç)
Ø Uzun Vadeli Borç Oranı (Uzun Vadeli Borçlar / Toplam Borç)
Ø İşletme Sermayesi / Toplam Varlık Oranı
Ø Duran Varlık / Toplam Varlık Oranı
4. KARLILIK RASYOLARI: Vergiyle ilgili özellikleri dikkate alıyorsak ortaya mali bir kar çıkar. Almıyorsak ise ticari kar söz konusudur.
Ø Kar Marjı (Net Kar / Satışlar)
Ø Varlık Kazanma Oranı ROA (Net Kar / Toplam Varlıklar)
Ø Öz Sermayenin Kazanma Oranı ROE (Net Kar / Öz Sermaye)
Ø Hisse Başına Kar Oranı (Net Kar / Hisse Sayısı)
Ø Hisse Başına Kar Nakit Oranı (Net Kar + Amortisman / Hisse Sayısı)
Ø Fiyat Kazanç Oranı (Hisse Senedi Fiyatı / HBK)
Ø Piyasa Değeri Oranı (Hisse Senedi Piyasa Fiyatı / HBK)
Ø PD / DD (Her Bir Hisse Senedi Piyasa Değeri / Her Bir Hisse Senedi Defter Değeri)
YORUMLARI
Bu teknikler, literatürde dinamik ve statik teknikler olarak ikiye ayrılsa da dinamik yerine mukayeseli analiz de denir.
Mukayeseli analiz: Yukarıda dinamik analiz olarak belirttiğimiz analiz türüdür. Burada örneğin bir şirketin ardarda gelen yıllardaki bilançolarında hangi kalemlerin artış hangilerinin azalma gösterdiği incelenir ve bir trend tespit edilmeye çalışılır.
Yüzde metodu ile analiz: Bu analiz yönetiminde bilanço ya da gelir tablosundaki her bir kalem, tablonun toplam değerinin toplam yüzdesi olarak ifade edilir. Böylelikle çeşitli kalemlerin görevi ve önemi ortaya çıkarılmaya çalışılır.
Eğilim Yüzdeleri: Bu yöntem aslında bir endeksleme türüdür.Tablonun ait olduğu bir yıl baz yıl olarak alınır ve tablonun, izleyen yıllarda bütün kalemleri baz yıldaki değerlerine endekslenerek incelenir.
Oran analizi: Rasyo analizde denir. Mali tablolardaki bazı kalemler diğerlerine bölünerek birer oran ele edilir. Bu oranlar diğer şirketler için de hesaplanır ve eldeki şirket için bulunan oranlar ,başkaları ve sektör yada piyasa , için hesaplanmış oran ortalaması da medyanı ile kıyaslanarak o işletmenin mali durumu hakkında bir karar verilmeye çalışılır. Oran analizi en yaygın analiz yöntemleriden biridir.
Temel Analizde Başlıca Oranlar Oran analizinde imalat sanayii, sigorta ve bankacılık sektöründe kullanılan bazı oranlar birbirinden farklılık gösterir. İMALAT SANAYİİ şirketlerinde kullanılan başlıca finansal oranlar şunlardır;
CARİ ORAN Formül : Dönen Varlıklar/Kısa Vadeli Borçlar
Açıklaması : Dönen varlıkların kısa vadeli borçları karşılama gücünü göstermektedir. Yüksek değerler firmanın likiditesinin iyi durumda olduğunu gösterir. 2 ve üzerindeki değerler tercih edilir.
LİKİDİTE ORANI Formül: Dönen var.-Stoklar-Diğ. Dönen Var./ Kısa Vadeli Borçlar
Açıklaması: Kısa vadede nakde dönüşebilecek dönen varlıkların, kısa vadeli borçları karşılama gücünü göstermektedir. Yüksek olması tercih edilir.
ALACAK DEVİR HIZI Formül: Net Satışlar/ Kısa Vadeli Ticari Alacaklar
Açıklaması: Ticari alacakların kaç kez satışlara dönüştüğünü göstermektedir. Genelde devir hızının yüksekliği ve artması iyi bir gösterge olarak yorumlanmaktadır.
STOK DEVİR HIZI Formül: Satışların Maliyeti/ (( D Başı Stok +D. Sonu Stok)/2)
Açıklaması: Stokların yıl içinde kaç kez satışlara dönüstürüldüğünü göstermektedir. Devir hızının yüksek olması işletmenin karlılığını olumlu yönde etkilemektedir.
BORÇLANMA ORANI Formül: Borçlar Toplamı/ Özsermaye
Açıklaması: İşletmenin borçlanarak sağladığı yabancı kaynaklar ile, ortakların sağladığı ve faaliyet sonucu yaratılan özsermaye arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Oranın küçük olması tercih edilmektedir.
KALDIRAÇ ORANI Formül: Borçlar Toplamı/ Aktif Toplam
Açıklaması: Bu oran aktiflerin ne kadarının borçlara finanse edildiğini göstermektedir. Oranın küçük olması tercih edilmektedir
FAİZ KARŞILAMA GÜCÜ Formül: Dönem Karı + Finansman Giderleri/Finansman Giderleri
Açıklaması: İşletmenin finansman giderleri öncesinde oluşan faaliyet karı ile finansman giderlerini ne ölçüde karşılama kabiliyeti olduğunu gösterir. Oranın büyük olması tercih edilir.
ÖZSERMAYE KARLILIĞI Formül : Net Dönem Karı/ Özsermaye
Açıklaması: İşletmeni ne ölçüde karlı işlettiğini göstermektedir. Oranın büyük olması tercih edilir.0,30’un üzeri yeterli sayılır.
AKTİF KARLILIK Formül: Net Dönem Karı/Aktif Toplamı
Açıklaması: Aktiflere yapılan net karlılığa ne ölçüde yansıdığını göstermektedir. Karlılık finansmanın yabancı veya özkaynakla yapılmış olmasına görede ayrıca değerlendirilmelidir.0,20’nin üzeri yeterli sayılmaktadır.
BRÜT KAR MARJI Formül: Brüt Satış Karı/ Net Satışlar
Açıklaması: Satışlar üzerinden ne kadar kar sağladığını gösterir. Oranın büyük olması tercih edilir.
NET KAR MARJI Formül: Net Dönem Karı/ Net Satışlar
Açıklaması: İşletmenin satışalrının tüm giderler düşüldükten sonra net kara ne ölçüde yansıdığını göstermektedir.Oranın yüksek olması tercih edilmektedir.
NAKİT AKIŞ ORANI Formül: ( Net Dönem Karı + Amortismanlar + Nakit Çıkışı Gerektirmeyen Giderler) / (K.V.Borçlar + U.V.Borçlar)
Açıklaması: İşletmenin nakit rezervlerinin yabancı kaynakları karşılam gücünü göstermektedir. Oranın büyük olması tercih edilmektedir.
BANKACILIK sektörüne ait başlıca oranlar şunlardır:
SERMAYE YETERLİLİK ORANI Formül: Özsermaye/ T.Aktifler
Açıklaması: Bankaların özsermayelerinin toplam aktiflere oranını göstermekte olup, özkaynak yeterliliğini ölçmektedir.
KALDIRAÇ ORANI Formül: Yabancı Kaynaklar / Özsermaye
Açıklaması: Bankaların yabancı kaynak olarak aldığı krediler karşılık ne kadar özkaynağa sahip olduğunu göstermektedir. Oranuın küçük olması tercih edilmektedir.
SERBEST SERMAYE ORANI Formül: Serbest Sermaye (Özsermaye + Bağlı Değ.) / (Faiz Geliri + Aktifler)
Açıklaması: Serbest Sermaye Oranı, faiz getirili aktifler içindeki serbest sermayenin payını göstermektedir.
TOPLAM RİSKİ KARŞOLAM ORANI Formül: Özsermaye / (Toplam aktifler + Gayri nakdi riskler)
Açıklaması: Toplam risk karşılama oranı, bankaların yabancı kaynak iç kaynak dengesini göstermektedir. Ayrıca bankaların borçlanma sınırının bir göstergesidir.
LİKİDİTE ORANI Formül: Likit Aktifler/ Yabncı Aktifler
Açıklaması: Bankaların toplam aktifleri içerisinde, gerçek likit değerler olarak tanımlanabilen Nakit Değerler, Bankalar, Merkez Bankası, Bankalar Arası Para Piyasası, Menkul Değerler Cüzdanı, Mevduat Munzam Karşılıkları toplamı ile Mevduat, alınan krediler, Varlığa Dayalı Menkul Kıymetlewr ve İhraç edilen Tahvil - Bonolardan oluşan borçların ne kadarının karşılanabileceğini göstermektedir.,
BİLANÇO LİKİDİTESİ Formül: Likit Aktifler / Toplam Aktifler
Açıklaması: Bankanın aktiflerinin ne kadarının likit varlıklardan oluştuğunu göstermektedir.
AKTİF KARLILIK Formül: Net Kar / Ortalam Toplam Aktifler
Açıklaması: Bu oran kullanılan her TL banka varlığına karşılık elde edilen karı göstermektedir.
ÖZSERMAYE KARLILIĞI Formül: Net Kar / Ortalama Toplam Aktifler
Açıklaması: Bankaların özsermayelerini ne ölçüde karlı bir şekilde kullanabildiklerini göstermektedir.
AKTİFLERİN NET FAİZ GETİRİSİ Formül: Net Faiz Gelir / Ortalama Toplam Aktifler
Açıklaması: Bu oran, kullanılan her TL. Banka varlığına karşılık elde edilen faiz gelirini göstermektedir.
KREDİLERİN ORTALAMA GETİRİSİ Formül: Kredilerden Alına Faiz, Ücret ve Komisyonlar / Ortalama Toplam Krediler
Açıklaması: Bankalar tarafından verilen her TL kredi için elde edilen karı göstermektedir.
FAİZ GETİRİLİ AKTİFLERİN ORTALAM GETİRİSİ Formül: Faiz Gelirleri / Ortalam Faiz Getirili Aktifler
Açıklaması: Faiz Getirili Aktiflerin ne kadar faiz geliri sağladığını göstermektedir.
SİGORTA şirketlerine ait başlıca finansal oranlar şunlardır:
TOPLAM BORÇ -ÖZVARLIK ORANI Formül: T.Borç / Özvarlıklar
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin Mali ne Teknik borçlarının (Borçlar, Teknik ve Serbest Karşılıklar) Özsermaye ile ilşkisini göstermektedir.
ÖZVARLIKLARIN AKTİFLER ORANI Formül: Özvarlıklar / Toplam Aktifler
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin Aktiflerinin ne kadarlık bölümünü özvarlıkllaruı ikle finanse ettiğini göstermektedir.
ÖZVARLIKLARIN SABİT VARLIKLARA ORANI Formül: Özvarlıklar / Net Sabit Varlıklar
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin Özvarlıklarının ne kadarını sabit varlıklara yatırdığının bir göstergesidir.Sigorta ve Reasürans şirketlerinin kuruluş ve çalışma esaslarına dair yönetmelikte bir şirketin sahip olabileceği Net Sabit Varlık tutarına Özvarlık tutarını aşamayacak şekilde sınırlama getirilmiştir.
ÖZVARLIK KARLILIK Formül: Net Kar / Özvarlıklar
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin özvarlıklarını ne derece etkin bir şekilde kullandıklarının bir göstergesidir.
AKTİF KARLILIK Formül: Net Kar/ Toplam Aktifler
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin aktiflerini n eölçüde karlı kullandıklarını göstermektedir.
TEKNİK KARIN PRİM GELİRLERİNE ORANI Formül: Teknik Kar/ Net Prim Geliri
Açıklaması: BU oran Sigorta Şirketlerinin o yıl içinde Reasürörlere devrettikleri primler çıktıktan sonra kendi bünyelerinde kalan Net Prim Gelirlerine karşılık elde ettikleri Teknik Karları göstermektedir.
AKTİF DEVİR HIZI Formül: Şirketin aldığı primler / Toplam Aktifler
Açıklaması: Sigorta Şirketlerinin Aktiflerine karşılık ne kadarlık prim geliri sağlayabildiklerini göstermektedir.
HASAR PRİM ORANI Formül: Brüt Hasarlar + (Muallak Hasar Kar.Değ.) / Brüt Prim geliri -(Dönen Riskler Kar.Değ.)
Açıklaması: Bu oran, Primlerin hasarlarını karşılama gücünü göstermektedir. Bu oranların dışında tüm şirketler için geçerli olan ve hisse işlem gördüğü fiyatla ilşkili olarak değişim gösteren finansal oranlarda vardır.Bu oranlar hissenin finansal özellikleri ile fiyatı arasındaki ilişkiyi ortaya koyar. Bunların en fazla önem taşıyanları ve kullanılanları;
Fiyat / Kazanç ve Piyasa Değeri / Defter Değeri Oranlarıdır.
FİYAT/ KAZANÇ ORANI Formül 1 : Hisse Senedinin dönem sonu fiyatı / Hisse Başına Dönem karı
Formül 2 : Şirketin dönem sonu piyasa değeri / Şirketin net dönem karı
Açıklaması: Bir hisse senedinin fiyatının hisse başına kazancının kaç katı olduğunu gösterir. Hisse başına kazanç, Şirketin dönem net karının dönem sonu hisse sayısına bölünmesi ile bulunur. Bu oran, Dönem net karından imtiyazlı ve kurucu hisseler, Yönetim Kurulu ve çalışanlara ödenen temettü çıkarıldıktan sonra kalan karın dönem sonu hisse sayısına bölünerek daha hassas bir şekilde de hesaplanabilir. Dönem karından düşülecek bu rakamların temini her zaman mümkün olmadığından hesaplarımızda dönem net karı kullanılmıştır.
PİYASA DEĞERİ / DEFTER DEĞERİ Formül 1 : Hisse senedinin dönem sonu fiyatı / Hisse başına Özsermaye
Formül 2 : Şirketin dönem sonu piyasa değeri / Şirketin dönem sonu Özsermayesi
Açıklaması: Bu oran bir hisse senedinin fiyatının hisse başına özsermaye değerinin kaç katı olduğunu gösterir.
21 Ocak 2009 Çarşamba
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (Supply Chain Management)
1. TEDARİK ZİNCİRİ
1.1. Tedarik Zincirinin Tanımı
Tedarik zinciri teknik olarak, malzeme tedariki işlemlerini yerine getirebilen, bunları yarı mamul ve mamule dönüştürebilen ve daha sonra bunları dağıtım kanallarıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. [1]
Bu şebeke, malzemelerin saklanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine getirir.
Tedarik zinciri yönetimi üç boyutta ele alınabilir. Bunlar; stratejik, taktik ve operasyonel tedarik zinciridir.
· Stratejik Tedarik Zinciri: Sistemin uzun vadede katkı sağlaması için, üst yönetimin alternatif senaryo (what-if) analizleri ile üretim yerleri, tedarikçi, dağıtım noktaları, üçüncü parti alternatiflerini sorgulamasında yardımcı olacak stratejik analiz araçlarını içermelidir.
· Taktiksel Tedarik Zinciri: Orta vadede bakıldığında, kaynakları en verimli şekilde kullanmak için gerekli olan planlama ve karar verme süreçlerini içermelidir. Bu süreçlere talep planlama, tedarik ağı planlama, ana üretim planlaması, teslimat planlama örnek olarak gösterilebilir.
· Operasyonel Tedarik Zinciri: Kurulacak sistem, kısa vadede, tedarik zinciri boyunca, günlük işlemleri ve elektronik veri alışverişini destekleyip, sipariş bilgi paylaşımını ve detaylı çizelgelemeyi sağlayarak talep ve tedariği dengede tutmaya yardımcı olacak nitelikte olmalıdır.
1.2. Tedarik Zincirinin Amacı
Her tedarik zincirinin amacı yaratılan toplam değeri maksimize etmektir. Bir tedarik zincirinin yarattığı değer nihai ürünün müşteri için değeri ile tedarik zincirinin müşteri ihtiyacını karşılamak için harcadığı çaba arasındaki farktır. Birçok ticari tedarik zincirinde değer ile tedarik zinciri karlılığı arasında güçlü bir ilişki vardır. Tedarik zinciri karlılığı, müşteriden elde edilen gelir ile tüm tedarik zincirinin maliyetler toplamı arasındaki farktır. Tedarik zincirinin başarısı, belirli bir aşamadaki karlılık ile değil tedarik zinciri karlılığı ile ölçülmelidir.
1.3. Tedarik Zincirinin Yararları
· Teslim Performansının İyileştirilmesi
· Envanterin Azaltılması
· Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi
· Talep Tahmin Başarısı
· Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması
· Toplam Lojistik Maliyetlerinin Azaltılması
· Verimlilik/Kapasite Kullanım Oranı Artışı
· Hizmet Düzeyinin ve Kalitenin Artırılması
· Envanter Üzerindeki Kontrol Düzeyinin Yükseltilmesi
· Müşteri Beklentilerinin Karşılanması
· Operasyonel Karmaşıklıkların Yok Edilmesi
· Gecikme ve Beklemelerin En Aza İndirilmesi
2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı:
Günümüzün küresel pazarlarında giderek kısalan ürün ömür çevrimleri ve artan müşteri beklentileri işletmeleri dikkatlerini kullandıkları tedarik zincirlerine yöneltmeye ve bu tedarik zincirlerine yatırım yapmaya zorlamaktadır. Bu iletişim, ulaşım ve teknolojilerindeki sürekli gelişim tedarik zincirlerinin ve zincirleri yönetmekte kullanılan tekniklerin sürekli olarak evrimine yol açmaktadır.
Tipik bir tedarik zincirinde hammaddeler ve ürünler bir veya daha fazla fabrikada üretilmekte, geçici olarak depolanmak üzere depolara gönderilmekte, daha sonra perakendecilere ve müşterilere sevk edilmektedir. Dolayısıyla etkin bir tedarik zinciri yönetimi için tedarik zincirinin farklı düzeylerindeki etkileşimleri göz önünde bulundurmak gerekmektedir.
Temel olarak tedarik zinciri nelerden oluşmaktadır?
· Tedarikçilerden
· İmalat merkezlerinden
· Depolardan
· Tesisler arası dolaşımda bulunan hammaddelerden, yarı mamullerden ve nihai (çıktı) mamullerden oluşmaktadır.
Bizce tedarik zincirini oluşturan materyaller arasında, özellikle toplumsal pazarlama anlayışına geçildiğinden bu yana, bilgi (information – Know-how) de bulunmaktadır. İlerleyen konularda bu konuya da değinilecektir.
Tedarik zinciri için aslında aynı anlama gelen fakat farklı bakış açılarıyla yorumlanan birkaç tane tanım daha yapacak olursak;
· Tedarik zinciri, bir veya daha fazla ürün grubuyla ilgili elde etme, üretim ve dağıtım faaliyetlerinden kolektif bir biçimde sorumlu olan otonom veya yarı otonom iş faaliyetlerinden oluşan bir şebekedir.[2]
· Tedarik zinciri; hammaddelerin tedarikini, üretim ve moıntajını, depolamayı, stok kontrolünü, sipariş yönetimini, dağıtımını, ürünün müşteriye ulaştırılmasını içeren faaliyetler ve tüm bu faaliyetlerin izlenebilmesi için gerekli olan bilgi sistemleridir. [3]
· Tek bir ürün için basit bir tedarik zinciri örneği verilebilir: Bu zincirde satıcılardan hammadde sağlanır, tek bir adımda tamamlanmış ürüne dönüştürülür, ardından dağıtım merkezlerine ve son olarak da müşterilere taşınır. Gerçek tedarik zincirleri ortak bileşenlere, üretim araçlarına ve kapasitelere sahip tamamlanmış birçok ürünü bulundurur.[4]
· Tedarik zinciri; hammaddeleri elde eden, bunları yarı ve tamamlanmış ürünlere dönüştüren ve ardından bir dağıtım sistemi vasıtasıyla bu ürünleri müşterilere teslim eden yapılar şebekesidir.[5]
· Tedarik zincir yönetimi; tedarikçileri, imalatçıları, depoları ve mağazaları etkin bir şekilde bütünleştirerek, malları doğru miktarda, doğru yerlere, doğru zamanda ulaştırmak sureti ile tüm sistemin maliyetlerinin en aza indirilmesi ve aynı zamanda hizmet düzeyi ihtiyaçlarının karşılanması için kullanılan yaklaşımlar bütünüdür.
2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Fonksiyonları[6]
Tedarik zinciri yönetiminde, zinciri oluşturan tüm fonksiyonlar bütünleşmiş olmalıdır. Ürünlerin, tedarikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon belirli görevleri, temel hedefler doğrultusunda yerine getirir. Bunlar, talep ve sipariş yönetimi, planlama, stok yönetimi, depo yönetimi ve sevkıyat olarak özetlenebilir.
2.2.1. Talep ve Sipariş Yönetimi:
Müşteri kayıplarının en büyük sebeplerinden biri sipariş gecikmeleri ve yok satmalardır. Talep ve sipariş yönetiminde temel amaç müşteri siparişlerinin etkin ve entegre işleyen bir süreçte, hızla cevaplanmasıdır. Bunun için oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır; müşteriye ait tüm bilgiler ortak bir bilgi havuzunda toplanmalıdır, müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile entegre geliştirilmiş planlama sistemleri kullanılmalıdır, müşteri talebini tedarik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir, organizasyonda talep planlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır, otomatik sipariş dağıtımı fonksiyonu devreye alınmalıdır, sistem üzerinde sipariş optimizasyonu yapılabilmelidir, işlem hacminin büyük olduğu müşterilerle elektronik bağlantılar kurularak siparişler elektronik ortamda alınıp, kaydedilmelidir.
2.2.2. Satın Alma:
Müşteri siparişlerini zamanında, kaliteli ve uygun maliyetle karşılayacak malzeme ve ürünlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın almadaki temel gereklilikler şunlardır; satın alma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır, satışlarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır.
2.2.3. Planlama:
Müşteri siparişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim planları, malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme maliyetlerini ve kısıtlarını etkin bir şekilde yönetmek planlama fonksiyonunun görevidir. Gerekli özellikler; müşteri talepleri ve satış trendleri doğrultusunda sistematik planlar oluşturulmalıdır, uzun dönemli planlar baz alınarak kısa önemli programlar ve tezgah yüklemeleri hazırlanmalıdır, satın alma ile entegre tedarik sistemi kurulmalıdır, ürün tasarımı planlama kısıtlarının optimizasyonuna göre gözden geçirilip değerlendirilmelidir, üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri azaltılmalıdır.
2.2.4. Stok Yönetimi
Üretim planına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme stok seviyelerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetimi fonksiyonudur. Temel özellikler; stok takibi entegre bir sistem üzerinde yapılmalıdır, tüm stok hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kayıt edilmelidir, gerçekçi talep planlaması ile stok seviyeleri minimuma düşürülmelidir, tedarik zinciri boyunca stok takibi sistemleri kullanılmalıdır, stok yönetim maliyetlendirme ile entegre çalışmalıdır.
2.2.5. Depo Yönetimi
Stokların uygun şartlarda, uygun maliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları tedarik zincirinde depo yönetiminin görevleridir. Temel gereklilikler; depo yönetimi, satın alma, planlama ve stok yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır, merkezi ve dağınık depolama operasyonları şirket kaynakları da dikkate alınarak dengeli bir şekilde gerçekleştirilmelidir, depo yerleşimi malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır, depo otomasyonu araçlarından hız ve maliyet avantajı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır.
2.2.6. Sevkıyat ve Dağıtım
Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtımı amacıyla yapılan aktivitelerin bütünüdür. Gerekli nitelikler; dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak fayda/maliyet analizine göre belirlenmelidir, sevkıyat planlaması entegre bir sistem üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır, sevkıyatlar siparişlere göre filolara en optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır, sistem destekli filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır, sevkıyat ve dağıtım performansı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır, nakliye şirkete katma değer sağlamıyor ise dış kaynak kullanımı yoluna gidilmelidir.
2.3. Niçin ve Nasıl Bir Tedarik Zinciri Yönetimi[7]:
1980’li yıllarda şirketler, maliyetleri düşürmelerini ve faklı pazarlarda daha iyi rekabet edebilmelerini sağlayan yeni imalat teknolojileri ve stratejileri keşfedilmiştir. Tam zamanında üretim (JIT), kanban, yalın üretim, toplam kalite yönetimi ve diğer stratejiler yaygınlaşmış ve bu stratejileri uygulamak için büyük kaynaklar harcanmıştır. Geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde anlaşıldı ki birçok batılı şirketin imalat maliyetlerini mümkün olan en alt düzeye indirdiği anlaşılmıştır. Bu şirketlerin birçoğu kar ve pazar paylarını arttırmak için etkin tedarik zinciri yönetiminin atmak zorunda oldukları bir sonraki adım olduğunu anlamaya ve tedarik zinciri yönetimini birincil öncelik haline getirmeye başlamışlardır.
Örneğin, Amerikan şirketleri, tedarik zinciri ile ilgile faaliyetlere 1998’de 898 milyon dolar (GSMH’nın %10’u) harcamış iken bu rakam 2000’de 1 trilyon 6 milyar dolara yükselmiştir. Bu rakam, taşıma, depolama ve ürünlerin tedarik zincirini oluşturan bileşenler arasındaki kontrolünden kaynaklanan maliyetlerden oluşmaktadır. Bu maliyetler gereksiz stok, etkin olmayan ulaşım stratejileri ve diğer gereksiz faaliyetler ile ilgili birçok maliyet içermektedir. Örneğin, uzmanlar Amerikan yaş sebze-meyve endüstrisinin daha etkin tedarik zinciri stratejileri kullanarak yılda 30 milyar dolar (yaş sebze-meyve endüstrisinin işletme maliyetlerinin %10’u) tasarruf sağlanabileceğine inanmaktadır. Tedarik zincirlerindeki etkinsizliğe örnek olarak aşağıdaki durumlar verilebilir:
· Bir kutu mısır gevreğinin fabrikadan süpermarkete gelene dek geçen süre 3 aydan fazladır.
· Yeni bir otomobilin fabrikadan çıkıp galeriye varmasına dek geçen süre ortalama olarak 15 gündür. Eğer bu tedarik süresini gerçek taşıma süresi olan 2-3 gün ile kıyaslar isek tedarik zinciri yönetiminin şirketlere birçok iyileştirme fırsatı sunduğu anlaşılabilir.
Etkin tedarik zinciri stratejileri kullanarak birçok şirket karlarını büyük oranlarda arttırmış ya da maliyetlerini azaltmışlardır.
Piyasa ekonomisi temel olarak talebin şekillendirdiği bir ekonomidir. Üreticiler, karlılıklarını koruyabilmek için talebi mümkün olduğu kadar kontrol etmek veya üretimi talebe göre ayarlamak durumundadır. Reklâmlarla sürekli pompalanan tüketici talepleri ve doğası gereği irrasyonel olarak gelişen talep, üretimin talebe ayak uydurmasını güçleştirmektedir. Hızla değişen trendler ise üreticinin çabasını iyice zora sokmaktadır.
Gelişmiş piyasa ekonomisinin bir sonucu olan küresel ekonomi tüketim ilişkileri bağlamında iki kutupluluk yaratmıştır; malın üretildiği yer ile pazara sunulduğu yerler coğrafik olarak birbirlerine uzak bölgeler olmaktadır. İki kutupluluk tabi ki salt küreselleşmeye bağlanamaz. Üretim ve pazarlamanın farklı şirketler tarafından yapılıyor olması aynı zamanda iş bölümü ve uzmanlaşmanın bir sonucudur.
Hızla bütünleşen ve bir yandan da coğrafik olarak genişleyen ekonomi sonucu Üretimin büyük bir kısmı üçüncü dünya ülkelerine kayarken, pazarın büyük bir kısmı ise Kuzey Amerika ve Avrupa'da yoğunlaşmaktadır. Pazardan uzaklaşan üreticilerin trendleri takibi güçleşmiştir. Pazar ile üretim yerleri arasındaki uzaklık üretilen malın pazara ulaşmasında da artı bir gecikmeye sebep olmuştur.
Coğrafi farklılaşmayı, sadece ülkeler arası mübadele bağlamında gelişen bir olgu olarak düşünmemek gerekir. Üretimin geniş ve görece ucuz sahalara ihtiyaç duyması, satıcı firmaların ise yerleşim yerlerine yakın olması zorunluluğu, ülke içinde de üretimin ve pazarın birbirinden uzaklaşmasına sebep olmuştur.
Bu duruma pazarlama ile yükümlü firmalar (marka sahibi) açısından bakıldığında da durum pek parlak değildir. Marka sahibi firmanın gelişen trendlere göre tasarımcısının masasından çıkan bir tasarım en erken altı ay sonra raflarında olabilmektedir. Bu durum sadece tekstilin sorunu değildir. Bir bilgisayar markası için de sipariş ettiği bir bilgisayar bileşeninin gecikmesi, piyasaya süreceği modelin daha baştan eski olması anlamına gelmektedir.
Sonuç olarak; işte tüm bu yukarıda saydığımız sorunlar ve bu sorunlara benzer daha birçok sorunlar bize etkili bir tedarik zinciri oluşturmanın ve bu tedarik zincirinin de etkili bir şekilde yönetilmesinin gerekliliğini ve önemini vurgulamaktadır.
2.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Zorlukları:
Tedarik zinciri yönetimi oldukça zor bir iştir. Her ne kadar tedarik zinciri yönetiminin zorluklarının nedenlerinden daha sonra bahsedecek isek de, bu nedenler aşağıdaki iki temel gözleme dayandırılabilir.
2.4.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Global Optimizasyon:[8]
Tüm sistem maliyetlerinin minimize edildiği ve aynı zamanda sistemin hizmet düzeyinin korunduğu bir tedarik zincir tasarlamak ve yönetmek çok zordur. Bırakın tüm bir sistemi, bir tek tesisin bile maliyetleri minimize edilecek ve var olan hizmet düzeyinin korunabilecek şekilde yönetilmesi zordur. Bu zorluk tüm bir sistem göz önüne alındığında daha da artmaktadır. Tüm sistem için en iyi çözümü bulma sürecine küresel en uygun şekle sokma (global optimizasyon) denir.
Tüm sistem için en iyi ya da global (küresel) olarak optimal bütünleşik çözümü bulmayı zorlaştıran nedenleri kısaca gözden geçirelim:
Tedarik Zinciri Karmaşık bir ağdır. Tedarik zinciri, geniş bir coğrafyaya çoğu zaman bütün dünyaya yayılmış bir tesisler ağıdır. Aşağıdaki örnek, günümüz küresel şirketlerinde oldukça sık rastlanan duruma bir örnektir.
Tedarik zincirindeki farklı tesisler çoğu zaman birbirinden farkı ve çelişen amaçlara sahiptir. Örneğin, tedarikçiler imalatçıların büyük ve aynı miktarlarda satın alma sözü vermelerini ve teslimat sürelerinin esnek olmasını isterler. Ancak, bir çok imalatçı üretim parti büyüklüklerinin mümkün olduğunca yüksek olmasını istemesine rağmen müşteriler ihtiyaçlarını ve değişen talebi karşılayabilmek için esnek sipariş miktarları ile çalışmak ister. Dolayısı ile tedarikçilerin amaçları ile imalatçının sahip olmak istediği esneklik doğrudan çelişmektedir. Üretim kararları müşteri talebini kesin olarak bilmeksizin alındığı için imalatçıların tedarik ve talebi birbiri ile eşleştirme yetenekleri büyük oranda talep ile ilgili bilgi geldikçe tedarik miktarlarını değiştirebilme yeteneklerine bağlıdır. Benzer şekilde, imalatçıların parti miktarlarını yüksek tutmak istemeleri hem depo hem de dağıtım merkezlerinin stokları azaltma amacı ile çelişmektedir. Ayrıca, stokların azaltılması genel olarak ulaşım maliyetlerinde artışa neden olan bir amaçtır.
Tedarik Zinciri dinamik bir sistemdir. Tedarik zincirleri zaman içerisinde değişen sistemlerdir. Gerçekten de zaman içerisinde yalnızca müşteri talebi ve tedarikçi kapasiteleri değişmez. Müşteri talebi ve tedarikçi kapasitelerinin yanısıra tedarik zincirindeki ilişkiler de değişir. Örneğin, müşterilerin sahip oldukları güç arttıkça imalatçı ve tedarikçiler üzerinde daha kaliteli ve daha çok çeşit üretmeleri için büyük bir baskı oluşur. Hatta oluşan bu baskı sonucunda her bir müşteri için farklı özelliklerde ürün üretmek zorunda kalınabilir.
Sistemdeki değişkenlikler. Zamana bağlı olarak sistemde meydana gelen değişkenlikler de önemli bir faktördür. Talep kesinlikle biliniyor olsa bile (Kontratlar ile bu sağlanabilir.) mevsimler dalgalanmalar, trendler, reklam ve promosyonlar, rakiplerin fiyatlandırma stratejilerindeki değişkenlikler planlama sürecinde göz önünde bulundurmak zorundadır. Zamana bağlı olarak değişen bu talep ve maliyet parametreleri en etkin tedarik zinciri stratejilerinin ne olduğunun belirlenmesini zorlaştırır.
2.4.2. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Belirsizlik:
Her tedarik zincirinin doğasında belirsizlik vardır. Müşteri talebi hiçbir zaman kesin olarak bilinemez, taşıma zamanları hiçbir zaman kesin değildir. Makineler ve kamyonlar ve daha birçok malzeme teçhizat öngörülemez şekilde bozulabilir. Dolayısıyla tedarik zincirleri, var olan belirsizlikleri azaltacak ve geri kalan belirsizliklerin etkisini mümkün olan en az düzeye indirilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Tedarik zincirlerinin belirsizlik altında işleyecek şekilde tasarlanmak zorunda olması tedarik zincirinin global olarak optimize edilmesini daha da zorlaştırır. Bu belirsizliğe neden olan çeşitli faktörler şunlardır:
Tedarik ve talebin eşleştirilmesi büyük bir sorundur: Belki de belirsizlik sorununun en önemli faktörü talep tahmininde yaşanan problemlerdir. Dünya ekonomisinde birçok uluslar arası tanınmış firmalar dahi bu problemden dolayı bir çok sorun yaşamıştır. Bu örneklerden bazıları şunlardır:
· Boeing Aircraft, Eylül 1997’de hesaplarından 2,6 milyar doları hammadde, yarı mamul yokluğu ve verimsizlik yüzünden silmek zorunda kalmıştır.
· Dell Computer, yeni nesil Pentium işlemci pazarındaki ani genişleme üzerine stoklarında bulunan 5 milyar dolar tutarındaki yarı mamul ve mamul stoklarını hesaplarından silmek zorunda kalmıştır.
· 2001’de gazetelerde şöyle bir haber vardı: IBM’in, yeni Aptiva PC si yok satıyor. Talebin karşılanamaması milyonlarca dolarlık potansiyel gelire mal olabilir. Bu örnekten de görüldüğü gibi iyi bir talep tahmininin ve piyasa tahmininin olmaması işletmeler için birçok fırsatın da kaçmasına neden olmaktadır.
· Başka bir haberde; U.S. Surgical’ın ikinci çeyrek satışları %25 azaldı ve 22 milyon dolar zarara neden oldu. Satış ve kardaki düşüş hastane depolarında bekletilen daha yüksek düzeydeki stok miktarlarına bağlanıyor. Görüldüğü üzere iyi bir stok tahmini ve planlamasının olmaması, kapasitenin verimsiz kullanılmasına yol açmaktadır.
Tedarik ve talebin eşleştirilmesinin zor olmasının nedeni, imalatçıların talep gerçekleşmeden aylar önce belirli bir üretim miktarı seçmek zorunda olmasıdır. Önceden verilen bu kararlar çok büyük finansal ve tedarik risklerini de beraberinde getirmektedirler.
Talep tahminleri problemi tam anlamıyla çözmez. Bütün tahminler yanlıştır. En gelişmiş talep tahmin teknikleri ile daha iyi talebi kesin olarak bilebilmek mümkün değildir.
Tek belirsizlik kaynağı sadece talep değildir. Teslimat zamanları, fire miktarları, girdi/çıktı oranları, ulaşım süreleri, yarı mamullerin hazır olmaması gibi faktörler de tedarik zinciri performansını büyük oranda etkileyebilir. Ayrıca, tedarik zincirlerinin büyüklükleri ve yayıldıkları coğrafya büyüdükçe doğal ve doğal olmayan felaketlerin tedarik zinciri üzerindeki etkileri çok büyük olabilir. Bununla ilgili bir örnek verecek olursak şu örnek gayet uygun olacaktır.
· Eylül 1999 da Tayvan’da çok büyük bir deprem meydana gelmiştir. Deprem anında adanın %80’inde elektrikler kesildi. Hewlett-Packard ve Dell gibi Tayvan’dan parça satın alan birçok şirket bu durumdan etkilenmişlerdir. Bu durum firmalar için birçok siparişi aksatmış; yapılması gereken üretimin durması tüm dünyadaki müşterileri dolaylı yoldan etkilemiştir. Bu da gösteriyor ki zincirin tüm halkaları bu durumdan etkilenmiştir. [9]
2.4.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Karmaşıklıklar Nasıl Giderilebilir:
Var olan bu belirsizlikleri de birçok sayısal veya sayısal olmayan analizlerle ve çalışmalarla bertaraf edebiliriz. İşte o zaman iyi bir talep tahminiyle birlikte çok etkili bir tedarik zinciri yönetimine sahip olabiliriz.
İşte bu zorluklar aşıldıktan sonra tedarik zinciri yönetimi bizim için maliyetleri, verimliliği ve işletmenin karlılığını arttıracaktır. Esasında tedarik zinciri yönetimi bir maliyet unsuruyken doğru bir şekilde planlanıp yönetildiğinde maliyet unsuru olmaktan çıkıp, maliyetleri minimize eden bir sistem şekline bürünecektir.
Tedarik zinciri yönetiminde karmaşıklığı azaltmak için şu yöntemleri takip etmekte fayda var:
· Entegrasyonu ve koordinasyonu arttırmak
· Tahmin, planlama, üretim ve tedarik süreçlerinin senkronizasyonunu sağlamak
· İzlenebilirliği gerçekleştirmek
· Süreç ve standardizasyonu oturtmak
· Otomasyonu yükseltmek
· Katma değer yaratmayan işlemleri azaltmak
· Güçlü bir karar destek sistemi kullanmak gerekmektedir.
Karmaşıklığın azaltılması ile tedarik zincirinde;
· Maliyetlerin düşürülmesi
· Performansın yükseltilmesi
· Yanıt hızının arttırılması mümkün hale gelir.
2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sistem Yaklaşımı:
Tedarik zinciri yönetiminin tanımını daha önce de yapmıştık.[10] Bu tanımlardan hareketle vurgulamamız gereken üç nokta bulunmamaktadır.
Birincisi; tedarik zinciri yönetimi maliyet üzerinde etkisi olan ve ürünün müşteri ihtiyaçlarına uymasında rol oynayan her tesisi dikkate almaktadır. Tedarikçilerden ve imalat tesislerinden tutun da depo, dağıtım merkezleri, perakendeciler ve müşterilere kadar olan tüm zincir bileşenleri tedarik zinciri yönetiminin ilgi alanı içerisindedir. Dahası, bazı tedarik zinciri analizlerinde tedarikçilerin tedarikçileri de tedarik zinciri performansı üzerinde etkileri nedeni ile göz önünde bulundurulmak zorundadır. Anlayacağımız, tedarikçilerimizin tedarikçileri dahi aslında bizim tedarik zincirimizin bir parçasıdır.
İkincisi; Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçilerin, imalatçıların, depoların ve mağazaların bütünleştirilmesine dayandığı için bir şirketin stratejik, taktik ve operasyonel düzeydeki birçok faaliyetini kapsamaktadır.
Üçüncüsü ise; tedarik zinciri yönetiminin amacı, tüm sistem için etkinlik ve düşük maliyet sağlamaktır. Ulaşım ve dağıtım maliyetlerinden hammadde, yarı mamul, son mamul (çıktı) stoklarına kadar tüm maliyetler minimize edilmelidir. Dolayısıyla tedarik zinciri yönetiminde temel amaç sadece ulaşım ya da stok maliyetlerini azaltmak değil; aynı zamanda tedarik zinciri yönetimine sistem yaklaşımını uygulamaktır.
2.6. Başarılı Bir Tedarik Zinciri Yönetimi Nasıl Olmalı
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi için, müşteri hizmeti (memnuniyeti) ve karlı büyüme arasındaki dengenin sağlanması gerekmektedir. Bunu başarmak için üç önemli nokta göz önünde bulundurulmalıdır.[11]
Bunlardan birincisi; Tedarik zinciri bir bütün (global) olarak düşünülmelidir. Tedarik Zinciri Yönetimi paydaşlarının, tüm zinciri optimize edecek ortak bir strateji dâhilinde hareket etmesi ve kendi aksiyon planlarını bu doğrultuda oluşturması gerekmektedir. (“Plan global, act local”)
İkincisi ise; Ölçülebilir sonuçlara odaklanılmalıdır. Tedarik Zinciri Yönetimi etkin bir Performans Yönetim Sistemini de kapsamalıdır. Ana performans göstergeleri (KPI) belirlenip, sürekli olarak ölçülmeli, mevcut durum hedef değerlerle karşılaştırılmalı ve bu doğrultuda gerekli iyileştirmeler yapılmalıdır.
Son olarak; Yeterli teknoloji - bilgi sistemleri altyapısının kurulması gerekmektedir. Bilgi teknolojileri hiçbir zaman düşünme sürecini taklit edemez fakat doğru kullanıldıkları takdirde, strateji oluşturma ve karar verme süreçlerini hızlandırıp geliştirebilirler. Dolayısıyla etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için vazgeçilmez unsurlardır.
Özetlenecek olursa; Tedarik Zinciri Yönetimi lojistik yönetiminden ibaret değildir ve sadece teknoloji uygulaması olarak da düşünülmemelidir. Tedarik Zinciri Yönetimi bir iş yapış felsefesidir. Başarılı bir Tedarik Zinciri Yönetimi insan, süreç, teknoloji boyutlarının tümünü bir arada içeren, ölçülebilir sonuçlara odaklanan, komple bir çözüm gerektirir
2.7. Tedarik Zinciri Yönetimi Komple Çözüm Gerektirir[12]
İnsan:
Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve hissedarlar gibi farklı paydaşları bir araya getiren Tedarik Zinciri Yönetimi etkin bir değişim yönetimi gerektirmektedir. Üst yönetimin desteğinin sağlanması, çalışanların hedeflerinin Tedarik Zinciri Yönetimi ana performans göstergeleri ile ilişkilendirilmesi, planlama sürecine ana tedarikçi ve müşterilerin de dâhil edilmesi, eğitimlerin verilmesi başarılı bir değişim yönetimi için uygulanan yöntemler arasındadır.
Ayrıca, Tedarik Zinciri Yönetimi, uzun vadeli, güvene dayalı ve riskin paylaşılması ile oluşturulacak etkin bir tedarikçi ve müşteri ilişkileri yönetimi gerektirmektedir. Süreç: Etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için fonksiyon tabanlı (bazlı) yapıdan süreç tabanlı (bazlı) bir yapıya geçilmesi esastır. Var olan süreçlerin analiz edilerek, pazarın ihtiyaçları ve tedarik zinciri strateji ve hedefleri doğrultusunda yeniden yapılandırılması başarı için önemli bir unsurdur. Unutmamak gerekir ki önemli olan “işi doğru yapmak” değil “doğru işi doğru yapmak” tır.[13] Süreç optimizasyonu, iş süreçlerinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlara uygun olarak tasarlanması, süreç maliyetlerinin azaltılması, süreç verimliliği kalitesi ve esnekliğinin artması gibi faydalar sağlayacaktır. Böylelikle, tedarik zinciri boyunca, temel süreçlerin bütünleşmesi (entegrasyonu) sağlanabilir.
Teknoloji: Optimize edilmiş süreçleri tamamlayacak teknolojik altyapı ve sistemler tedarik zincirinin vazgeçilmez unsurlarıdır. Doğru bir bilgi sistemi yapısı kurmak için ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) ve elektronik veri aktarımına yönelik sistemler hâlihazırda yoğun olarak kullanılmaktadır ve verilerin saklanması, aktarımı ve günlük işlemsel verilerin yönetiminde organizasyonların bel kemiği durumundadırlar. Ancak; yukarıda da özetlendiği gibi çağın getirdiği şartlarda firmaların rekabetçi yapılarını sürdürebilmeleri için zorunlu olan bu altyapıların üzerine stratejik planlama ve karar verme süreçlerini destekleyecek, kendilerine en uygun Karar Destek Sistemleri (KDS) ve İleri Planlama ve Çizelgeleme sistemlerini kullanmaları etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için ön şart olmuştur.
2.8. İçsel ve Dışsal Tedarik Zinciri Yönetimi
Tezimizin (ödevimizin) konusu genel olarak tedarik zinciri yönetimini ele almak olduğu için içsel ve dışsal tedarik zinciri yönetiminden de bahsetmek istedik. Fakat geniş kapsamlı değil yüzeysel anlatmaya çalışacağız.[14]
Birbirinden bağımsız firmaları kapsayan tedarik zinciri ile şirket içi tedarik zinciri arasında kesin bir ayırım vardır. Bu ayırım tedarik zinciri yönetimini de içsel tedarik zincir yönetimi ve dışsal tedarik zinciri yönetimi olmak üzere ikiye ayırmaktadır.
Zincir bir firma içerisinde olduğunda iş süreçlerinin yönetimi tamamen firmanın kontrolündedir. İşte bu noktada tedarik zinciri yönetimini içsel olarak adlandırabiliriz. Elbette ki içsel tedarik zincirinin yönetimi tamamen firmamızın kontrolünde gerçekleşebilmekte ve zincire bizzat firmamız yön vermektedir.
Şirketler arası tedarik zinciri ise bundan çok farklıdır, zincir şirketler arası ilişkilerin bir sistemi olduğundan, bu zincirdeki her firma kendi davranışlarını tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür. Başta da dediğimiz gibi aslında kendi zincirimiz içerisinde zincirin elemanları da başka zincirlerin elemanları durumunda olabilirler. İşte bu durumda dışsal tedarik zinciri yönetimimizi harekete geçirmeli ve davranışları daha da farklılaştırmalıyız. Zinciri kontrol eden rolüne sahipken bu sefer zincire ayak uyduran rolüne bürünmek durumunda kalacağız. Sahip olduğumuz tedarikçilerimizin de tedarikçileri bizim için aslında dışsal tedarik zincirimizin birer parçası durumundadır.
3. CEO’NUN REKABET AVANTAJI: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ[15]
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda fazla bilgiye sahip olmayan yöneticiler, doğal olarak bu sektörün uygulamalarının neleri içerdiğini de bilmiyor. Bu bilgisizlik kimi durumlarda felaketlere yol açabiliyor. Oysa Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda ufkunu genişleten yöneticiler şirketlerini rekabet koşullarına daha iyi hazırlayabilir ve felaketleri engelleyebilir.
Tedarik zinciri profesyonelleri; tepe yöneticilerine ya da çalışma ekibine Tedarik Zinciri Yönetimi kavramlarını anlatmakta çoğu zaman zorlanır. Lojistik endüstrisi, diğer bütün dikey disiplinler gibi, kendi dili ve değer sistemi ile işler. Bu nedenle lojistik alanının dışında kalan kişiler, karmaşık lojistik süreçleri tam olarak anlamakta ve hatta bu konudaki genel kavramları bile algılamakta zorlanabilirler.
Birçok şirket Tedarik Zinciri Yönetimi’nin etki ve önemi konusunda duyarsız davranıyor olabilir. Hatta bu konuyu, yönetim sürecinin bir yerlerinde kendi kendine işleyen personel aktiviteleri ya da uygulamaları olarak tanımlıyor olabilir. Muhasebe departmanı tarafından maliyet unsuru olarak basitleştirilmekle kalmıyor, aynı zamanda operasyonları ve satış konusunda müşteri hizmetlerini duraklatan bir engel olarak görülüyor olabilir. Başka bir deyişle departman; problemi yaratan bir departman olarak niteleniyor olabilir. Buna karşın, tepe yöneticilerinin Tedarik Zinciri Yönetimi’nin önemini giderek daha çok kavramaları, onlara büyük bir rekabet avantajı sunabilir.
Öncelikle, terimin tam tanımını kavramak ve bu tanımı benimsemek gerekir. “Nakliyat, toptan satış ve dağıtım” kelimeleri çoğu zaman yanlış olarak kullanılsalar da, bunlar hala birçok yöneticinin zihninde Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda hâkim olan ifadeler. Hiçbiri aslında gerçek tanımdan çok uzak değil. Ama biz yine de ders kitaplarındaki ve çok fazla karmaşık olmayan Tedarik Zinciri konusundaki genel açıklamalara bir göz atalım.
Bir ürünün planlama ve prototip aşamaları geçtiği, ürün zinciriyle buluştuğu anda Tedarik Zinciri işlemeye başlar. Elde edilen hammaddeler ve parçalar tamamlanmış ürünler haline gelmelerini sağlayacak üretim aşamalarından geçer. Bu süre boyunca, bazı tamamlanmamış ürünler depolanır ya da yan ürünler final ürün tamamlanıncaya kadar işlenmeden stoklanır. Mallar böyle toplanır ve satışa sunulur. Veya pazara açılır ve malın hedefine ulaşması esnasında nakliyat masrafları ortaya çıkar. Geleneksel uygulamalar, en düşük maliyetle depolama alanı ve mal nakliyatının tedarik edilmesine dayanır. Düşük maliyet aslında ele geçen bir şanstır; çünkü tüm üretim süreci boyunca gerekli olan zaman ve para yatırımlarını etkili kılar.
Günümüzün otomobil üreticileri nasıl en etkin ve yüksek kalitedeki otomobilleri üretmek için mühendis ve tasarımcılarla uzun konuşma ve çalışma süreçlerine katılıyorlarsa, Tedarik Zinciri konusunda da ürün imal edilmeden önce uzun bir çalışma ve düşünme sürecine girilmelidir. En büyük, hatta çift basamaklı maliyet tasarrufları genelde yüksek disiplin ve bütünlük kapasitesine sahip, şirket yapısına en uygun olarak Tedarik Zincirinin tasarlanması yeteneğine bağlıdır. Tipik Tedarik Zinciri anlayışının dışında kalan süreçleri içeren bu fırsatlar, optimizasyonu belirleyen unsurlardır. Üretim veya dağıtım kanallarının belirlenme sürecinden önce düşünülen ve planlanan lojistik uygulamaları doğrudan verimliliğe götüren adımdır.
Günlük temel hizmetlerde, lojistik çözümlerinin çok kapsamlı olması gerekmiyor; pratik olmaları yeterli. “Parçalara şimdi ihtiyacımız var – onları hava yoluyla buraya getirin”. “Müşterimiz ürünü istiyor – kuryeyle gönderin.” Anlık çözümler, anlık maliyetlere neden olabilir. Kısa süreli baskıyı ortadan kaldırsa da kârı öldürür. Ve her departmanın farklı temel istekleri vardır. Satış müdürünü memnun eden bir uygulama, tesis müdürünü çılgına çevirebilir ya da tam tersi olabilir. Tedarik Zinciri Yönetimi, yönetim perspektifine sahip olmayı gerektirir. Teori basittir: Harcanan zamanı azaltmak, ürünün pazar dağıtım ücretini düşürmek ve olumsuz sonuçları ortadan kaldırmak. Yönetimi ‘önlem almak’ olarak tanımlarsak, nereden başlamamız gerekir? Başlamanın tek yolu, fırsatların nerede olduğunu gösterecek bilgi birikimine sahip olmaktır.
Böylece, üretim ve satın alma aşamasındaki maliyet ve zaman planlamasını oluşturmak daha kolaylaşacaktır. Hammadde hizmeti ve mal girdileri maliyetleri, nakliye ücreti, bakım ve teçhizatın tetkik edilmesi gerekir. Çünkü tüm giderler açık değildir. Örneğin, beklenmeyen bir satış aktivitesi, üretim kaynağının değişmesi konusunda ya da tüm ürünler kapsamında ne gibi bir etkiye neden olmaktadır? Tamamlanmamış envanterin depo nakliyesinin, kaybedilen zamanın verdiği maliyet zararlarının, harcanan yer ve para maliyetlerinin verimsizliği doğuran nedenler olduğunu biliyor musunuz? Bu zararları kavrayabiliyor musunuz? Çünkü harcanan zaman ve para gerçektir. Belki farkına varmak zor ama bu zararlar gerçek. Bulduğunuz ve tasarruf ettiğiniz para, kâr marjınızı arttıracaktır.
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi terimlerini basite indirgeyen ve Tedarik Zinciri Yönetimi alanında yönetici olmayanlar; nakliye ücretleri konusuna pek odaklanmıyor ve bu konuda pazarlığa girmiyor. Gerçekte, çok az sayıdaki üretici, nakliye şirketleri ile ucuz fiyatlara anlaşarak rakipleri karşısında avantaj sağlıyor. Eğer şirketinizin iş stratejisi net ise, gerçek kazancınız fiyatları belirleyecek pazarlık hizmetinize bağlıdır. Sevkıyat zincirini sağlamak için nakliye tedarikçileriyle çalışmak ya da yükleme miktarını ayarlamak, dağıtımcıların hizmet saatleriyle uyumlu yükleme veya dağıtım planlamaları yapmak pazarlık sonucu elde ettiğinizden çok daha fazla kârı size geri getirecektir. Fiyat düşürme ve Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda göstereceğiniz duyarlılık, zaman kazanmanızı ve maliyetleri düşürmenizi sağlayabilir, bu da pazarda ciddi kazançlar elde etme kapasitenizi arttırabilir.
Birçok şirket karar alma süreçlerini, kendi stratejilerini – satın alma, üretim, satış, pazarlama ve dağıtım stratejileri - geliştirmekle meşgul olan departman yöneticilerine devrediyor. Tüm bunlar Tedarik Zincirindeki kritik noktalardır ve fırsatları birer tehdit unsuruna dönüştürebilirler. Bazıları aynı anda faaliyet gösterir, bazıları eşgüdümlü olarak yürürken, bazıları da bağımsız hareket eder. Ancak tüm bunların üzerinde etkili bir tedarik zinciri stratejisi, şirket yönetimini de yürüten bir yönetici tarafından uygulanmıyorsa; zaman ve ürünün pazara açılması konusunda kaybedilen ciddi fırsatlar vardır. Ve bu durum olası kâr ve marjın minimize olacağını haber verir. O halde şirket yönetiminin başarılı Tedarik Zinciri Yönetimi gerçekleştirmesinin çözüm yolu nedir.
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel noktası bilgidir ve neyi, nerede, nasıl bulacağını ve onunla ne yapacağını bilmekle ilgilidir. Bunlardan bazılarını kolaylıkla yapabiliriz. Ama bazıları içinse biraz çabalamamız gerekebilir. Muhakkak ki her departmanın ortaya koyacağı bir takım bilgiler vardır.
Bir sonraki aşama ise, eldeki bilgileri analiz etmek ve güncel tedarik zinciri süreçlerini anlamaktır. Zor soruları sormaktan çekinmeyin. Yürütülen süreçler şirketin iş planlarına mı yoksa sadece departman amaçlarına mı hizmet ediyor? Şirketimizin ve müşterilerimizin masraf ve sorunlarıyla ilgili ihtiyaçlarını karşılıyorlar mı? Sağlıklı işleyen bir şirket olmamızı sağlayabilecekler mi, yoksa sadece geçici uygulamalar mı? Kısa ve uzun vadeli yatırımlar için fırsatları belirleyebiliyor muyuz? Ve her şeyden önemlisi, tedarikçilerden elde ettiklerimizi tedarik zincirinde yer alan herkese ve bunları kendi tarafımızdan da müşterilere aktarma hizmetini amaçlayan şirket stratejileri çerçevesinde hareket edebiliyor muyuz?
Bu strateji, şirketin başarısındaki temel noktadır. Ancak yapılması gereken; önlem almaktır, bu da Benchmark’ları oluşturmayı gerektirir. Eğer önlem almıyorsanız yönetemezsiniz. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin yürütücüsü olmak, sürecin günlük ufak yönetim aşamalarını yönlendirmek demek değildir. Yönü belirlemek; Benchmark’ları ortaya koymak ve sorumluluk üstlenmek demektir. Departmansal alt stratejilerin veya tüm girişimlerin mihenk taşı olan tedarik zinciri stratejisini yürütecek olan, proje yöneticisi olabildiği gibi yönetim komitesi de olabilir. Gerisi; tüm şirketinizin, ürünü markete sokmak için harcadığı zaman ve giderler konusunda göstereceği yeteneğe kalmıştır. Strateji, şirketin temel eforları üzerinde yoğunlaşmalıdır. Eğer bu strateji, bir tasarıdan çok, şirketin temel projesi olarak lanse edilmişse; hedefler, süreç ve Benchmark’lar belirlenmeli, üzerlerinde anlaşılmalı ve görüşülmelidir.
2001 yılına gerçekleştirilen ve 300’den fazla şirketi içeren bir Operasyonel Mükemmellik Kıyaslama adlı araştırma, örnek şirketler için önemli veriler sunuyor. Sınıfının en iyisi olarak kabul edilen şirketler arasında yapılan bu araştırmaya göre, son 3 yılda tedarik zinciri maliyetinde % 25, stok taşıma maliyetlerinde ise % 38 tasarruf sağlandı. Bu şirketlerin tedarikçilerinin yaklaşık yüzde 50’si JIT (Just-In-Tıme: Tam Zamanında Tedarik) ve VMI hizmeti sunuyor. Envanter dönüş hızına bakıldığında da, sınıfının en iyisi bu şirketlerin hammadde için 29, bitmiş ürün için ise 60 rakamlarına ulaştıkları görülüyor. ABD şirketlerinin bitmiş ürün ortalama envanter dönüş hızı ise sadece % 6–7 civarında.
4. PERAKENDE SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Konumuz itibariyle Tedarik Zinciri Yönetimini hem genel anlamda hem de sektörel anlamda ele almak istedik. Şu ana kadar Tedarik Zinciri Yönetimini genel olarak ele almışken bundan sonra ise Tedarik Zinciri Yönetimini sektörel bazda işlemeye çalışacağız. İlk olarak Tedarik Zinciri Yönetimini perakende sektörü ile ilişkilendirelim.[16]
Perakendenin en zorlu tarafı, değer zincirinin yönetimidir. Yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışan, onlarca farklı konumda bu ilişkileri yönetmek zorunda kalan perakendeci şirketler, tam bir entegrasyon gerçekleştirmek zorundadır. Bu şirketler ile tedarikçileri arasında şeffaf bir yapı oluşması, birbirleri ile etkin biçimde bilgi paylaşımı gerçekleştirmeleri ve birbirlerinin iş süreçlerini desteklemeleri gereklidir.
Tedarikçiler, şirketin satışlarını izleme ve analizler yaparak kapasitelerini bunlara göre ayarlama imkânına kavuşmuştur. Şirket ise perakendecilerin stok durumlarını görerek gerekli hacimde alım için yeterli ürün olmadığı durumlarda başka tedarikçilerden de destek alımlar yapma ve malı zamanında tedarik etme şansına kavuşmuştur. Böylece ana şirket ürün eksikliği yaşamazken, tedarikçiler de doğru yatırım yapma ve kapasite planlamasını etkin gerçekleştirme avantajı kazanmıştır.
Örneğin ülkemizin büyük perakendecilerinden bir tanesi bazı dönemlerde belirli ürünleri tedarik etmekte zorlandığında tedarikçileri ile ortak bir e-iş platformu oluşturma yoluna gitmiştir. Bu yapı sayesinde ana şirket ile tedarikçileri bilgilerini paylaşmaya başlamıştır. Tedarikçiler, şirketin satışlarını izleme ve analizler yaparak kapasitelerini bunlara göre ayarlama imkânına kavuşmuştur.
Walmart mükemmel bir tedarik ve dağıtım zinciri kurarak iki büyük ortağını dünyanın ilk on zengini arasına sokmuş bir perakende satış firmasıdır. Walmart'ın tedarik zinciri o kadar mükemmel işlemektedir ki, marketteki raflardan elma aldığınızda, Walmart'ın tedarikçilerinden olan çiftçi de bahçesindeki ağaçtan elmayı kopartmaktadır. Bu tabi ki bir metafordur ama başarılı bir tedarik zinciri uygulamasının nelere kadir olabileceğini göstermek açısından da önemlidir. Walmart böyle bir yapı sayesinde en büyük rakibi K-MART'ı piyasadan silmiştir.[17]
4.1. Perakendeciler Tedarikçileri Nasıl Seçiyor
Tedarikçi şirketler, ya kendileri direkt olarak bu dev zincirlerle iletişime geçiyor ya da devler onları keşfediyor. Hazırlanan ürün kataloguyla alım ofislerine başvuran tedarikçilerin, şirket bilgileri ve ürün grupları incelendikten sonra, 3 kademeli bir prosedür uygulanıyor.
İlk kademede, tespit edilen şirketler ziyaret ediliyor, daha sonra ön teknik denetim ve uygunluk değerlendirmeleri yapılıyor. Son olarak da konularında uzman denetim şirketleri tarafından tanımlanan etik ve teknik denetimler gerçekleştiriliyor. Tüm bu kademelerde olumlu sonuçlar elde edilmesi durumunda tedarikçilerle çalışılmaya başlanıyor.
Zincir marketlerin hemen hepsinde olmazsa olmaz dediği kriterler var. Öncelikle zincire girmek isteyen şirketin bir pazarlama bütçesi sunması, mağazaların satın alma departmanlarıyla irtibata geçip, sözleşme yapmaları gerekiyor. Sözleşme koşullarına harfiyen uyulması çok önemli bir koşul.
Perakendecilikte marka haline gelmiş şirketler, ürünün fiyatının yanında pek çok kriteri göz önünde bulunduruyor. Mesela şirketlerin büyük bir çoğunluğu görüşmelerde kalite kontrol süreçleri ve ticari koşullar üzerinde yoğunlaşıyor. Her zincirin ödeme vadesi de değişiktir. Ödemeler genel olarak 70 – 90 gün arasında değişmektedir.
Tabii ki perakendeciler, şirketlerin üretim hızına, malı zamanında gönderip göndermeyeceklerine, kalite gibi diğer önemli unsurlardan bazılarına bir de uygun bir fiyat politikasına bakarak tedarikçi tercihinde bulunmaktadırlar.
5. OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik zinciri yönetimi Avrupa, Asya, Güney Amerika ve Kuzey Amerika’daki önemli uygulamaları ile otomotiv sektöründe de kendini ispatlamıştır. Global otomotiv firmalarının tedarik zincirlerinin yönetiminde kullanılan bu uygulamalar tedarik zinciri yönetiminin çekirdek yapısı üzerinden yapılan konfigürasyonla sağlanmaktadır. VIN takibi, bayi siparişleri, tehlikeli ürünler ve tam zamanında üretim (JIT) gibi otomotiv sektörüne has pek çok fonksiyonu gerçekleştirebilmek mümkündür. Yedek parçadan bitmiş araçlara kadar tüm ürünlerin hem global hem de yerel tedarik zinciri içerisinde ayrıntılı izlenebilirliği sağlanmaktadır. Bu özellikleri ile tedarik zinciri yönetimi otomotiv sektöründe hem üreticilere hem de lojistik hizmet sağlayan firmalara yenilikçi çözümler sunabilmektedir.
5.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Otomotiv Sektörünü Yönlendirmesi
· Tedarik (inbound) lojistiği (Milk run, vb.)
· Treyler/konteynır saha yönetimi
· Yedek parça depolama ve dağıtımı
· Bayi siparişleri yönetimi
· İade yönetimi
· Lokal ve global bitmiş araç lojistiği yönetimi
· Bitmiş araç saha yönetimi
· Tedarikçilerle işbirliği platformu
· Tedarik zinciri izlenebilirliği
Sunulan Fonksiyonlardan Bazıları:
· Dinamik global tedarik zinciri planlama
· Çok modlu tedarik zinciri yönetimi
· Üretim için tedarik lojistiği
· Milk-run operasyonları
· Treyler sahası yönetimi
· Bitmiş araç sahası yönetimi
· PDI İşlemeleri
· Bitmiş araç ithalat/ihracat ve dağıtımı
· Yedek parça depo yönetimi
· Online bayi siparişleri yönetimi
· Parça dağıtım lojistiği
· İade yönetimi
· Seri numarası takibi
· VIN takibi
· Fiyat yönetimi
· Ürün ağacı ve ikame yönetimi
5.2. Otomotiv Sektöründe IFS Çözümleri
5.2.1. Neden IFS
İsveç kökenli IFS, kolaylık ve işbirliğine dayalı IFS Uygulamaları ile otomotiv firmalarının kurumsal kaynak planlaması (ERP) çözümlerine duyduğu ihtiyacı eksiksiz karşılamaktadır. 1988’den bu yana otomotiv sektörüne hizmet sunan IFS, müşterilerin kritik kararlarda en doğru biçimde hareket etmelerini sağlayacak, bütün kullanıcıların işlerini kolaylaştıracak ve şirketlerin rekabet gücünü artıracak yaklaşımlar vaat etmektedir. Her sektörde olduğu gibi otomotivde de yalın ve açık iletişim önem kazanmaktadır. Bir ERP çözümü sunulurken ya da alınırken, ürün ve teknolojiden ziyade faydaya odaklanmak gerekmektedir. Ayrıca, çözüm sağlayıcının sektörü iyi tanıması ve müşterisiyle güvene dayalı, uzun vadeli ilişkiler kurabilmesi de kritik noktalar arasındadır. IFS, bu özelliklere fazlasıyla sahip bulunmaktadır.
5.2.2. IFS ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Otomotiv sektörüne yönelik IFS çözümleri, büyük hacimli siparişleri elle minimum müdahalede bulunarak gerçekleştirme imkanı vermektedir. Ayrıca, her tür üretim tipinde gelişmiş destek verilebilmektedir. Sevk ihbarı ve barkod raporlaması dâhil sevkıyat süreçlerinin düzenli işlemesi sağlanmaktadır. Bu kapsamda, ileri düzey tahminlerde bulunma, sevkıyatları planlama, tedarik ve satın alma önerileri sunma, tekrarlı üretim, Kanban desteği, Kaizen hesaplama ve otomatik faturalama gibi pek çok yeteneğe sahip olmak mümkündür.
5.3. Otomotiv Sektöründe Tedarik Zinciri Yönetiminde Ele Alınan Noktalar
5.3.1. Entegre Yapı
Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden biridir. Bugün büyük bir üretim tesisi yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışmak durumundadır. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde paylaşmak, kısacası birbirilerinin iş ortağı olmak durumunda kalmaktadır. Bunun için entegre bir altyapı üzerinde iş süreçlerini birleştiren iş uygulamalarına olan ihtiyaç git gide artış göstermektedir. Bu yapının kurulması tek başına yeterli olmuyor, son derece önemli iş akışlarının üzerinde gerçekleştiği bu yapı güvenli, güvenilir ve sürekli olmak, gelecekteki ihtiyaçlara cevap verecek yeterlilikte olmak zorundadır.
5.3.2. Yenilikçilik
Bundan bir süre önce bir otomobil modelinin pazardaki yaşam süresi en az 8-9 yıl iken bugün artık 2-3 yıla düşmüş durumdadır. Bunun anlamı şu: otomotiv üreticileri ve onların iş ortakları çok daha yenilikçi olmak, yeni modelleri ve özellikleri çok daha kısa sürede oluşturmak zorundadır. Araştırma-geliştirme faaliyetleri, ürün çeşitlendirme gibi çabaları içeren bu yenilikçilik sürecinde mühendislik çalışmaları ön plana çıkmaktadır. Birbiri ile ilişkili yürütülen programın etkin biçimde yönetilmesi, sonuçların paylaşılması ve olumlu çıktıların bir an önce ürünlere yansıtılması için bu sürecin bir proje mantığı içerinden yönetilmesi büyük önem kazanmaktadır.
5.3.3. Satış ve Pazarlama
Henry Ford’un “tüm otomobiller siyah olmalı” yaklaşımının üzerinden 100 yıl geçti ve bugün otomotiv endüstrisi yoğun bir rekabet ortamında iş yapmaktadır. Her iş alanında olduğu gibi bu sektörde de müşteriler ve müşteri talepleri, işin en can alıcı kısmını oluşturmaktadır. Müşteri beklentilerini ve fonksiyonel talepleri doğru tahmin etmek, bunları rakiplerden önce modellere yansıtmak rekabette ayakta kalmanın tek şartıdır. Üstelik bunu tüm bir değer zinciri içerisinde yapmak gerekmektedir. Müşterilerin isteklerine anında cevap verebilmek, tüm alanlardan gelen müşteri iletişimini en doğru biçimde koordine etmek daha iyi bir hizmet vermenin en önemli adımlarıdır. Zira modeller çeşitlendikçe ve özellikler birbirine yaklaştıkça müşterilerin markalara olan bağımlılığı da azalmaktadır ve eldeki, müşteriyi tutmak daha da zorlaşmaktadır.
Bu konuda somut örnekler de mevcuttur. Örneğin, dünyanın önde gelen otomobil üreticilerinden bir tanesinin pazara sunduğu, çok güzel özelliklere sahip bir kamyonetin belirli bir zaman sonra satışlarında düşme yaşandığı görülmektedir. Buna anlam veremeyen üretici, müşteriler ile kapsamlı bir diyalog kurduğunda şu gerçekle karşılamaktadır: Kamyonetin kapıları, yokuş yukarı durumlarda çok zor açılıyor ve aracın yüklenmesi ve boşaltılması son derece meşakkatli olmaktadır. Bu bilgiyi alan üretici hemen daha hafif ve özel bir mekanizma ile desteklenmiş kapılar takarak modeli güncellemektedir. Satışlar beklenenin birkaç katına çıkmaktadır.
Birçok kişi otomobilin satışıyla birlikte işlemin tamamlandığını düşünse de aslında otomotiv sektöründe işin zor kısmı bundan sonra başlamaktadır. Teknik servis ve hizmetler süreci, müşterilerin sadakatini en çok etkileyen, en önemli süreçlerdir.
5.3.4. Üretim Yönetimi
Elbette ki üretim süreçlerinin yönetimi otomotiv sektörünün en büyük önceliğidir. Üretim yönetiminde en büyük gereklilik hızlı hareket etmek ve kaliteli bir üretim gerçekleştirmektir. Bunun için ihtiyaç duyulan bilgi veya malzemeyi gerçek zamanlı olarak (yani gerektiği anda, JIT: Just in time) sağlamak en önemli konudur. Bu yapı kurulduğu takdirde karar alma süreçleri hızlanacak, üretim daha etkin hala gelecektir. Bilgi açısından bakıldığında, çalışanların gerekli olduğu zaman yetkileri dâhilinde operasyonel verilere erişmeleri, veri analizleri gerçekleştirerek doğru kararlar almaları, üreticilere yarı mamul hazırlayan OEM üreticilerle bilginin ve deneyimin etkin biçimde paylaşılması önem kazanır. Elbette ki bunun yolu, tedarik zinciri yönetimini olabildiğince doğru ve kesintisiz gerçekleştirmekten geçmektedir.
5.3.5. Kontrol ve İzleme
Otomotiv sektöründe bir diğer önemli konu, satış sonrası hizmetlerin de desteğiyle gerekli kontrol ve izlemelerin gerçekleştirilmesidir. Üretim bandından çıkan araçların nakliye ve dağıtım süreçlerinin barkod vb. sistemlerle izlenmesi, buradan elde edilen bilgilerin merkezi bir noktada toplanması ve yönetilmesi sipariş süreci açısından son derece önemlidir. Diğer yandan, saha hizmetleri ve garanti kontrolü ve takibi için de sistematik bir yapı gerekmektedir.
6. TÜRKİYE’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Son olarak Türkiye’de Tedarik Zinciri Yönetiminden de bahsetmeden geçemeyeceğiz. Bununla birlikte tezimize son noktayı koyacağız.
Türkiye’ye bakıldığında, ülkemizdeki firmaların birçoğunun etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi gerçekleştiremediği ve özellikle verimlilik açısından önemli sorunlar yaşadığı bilinmektedir. Özellikle Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne girmesi durumunda, firmaların şimdikine göre daha düşük kar marjları ile çalışması gerekliliği, bu yeni rekabetçi pazarda ayakta kalabilmek için Tedarik Zinciri Yönetimi alanında iyileştirmeler yapılmasını zorunlu hale getirecektir. Ayrıca, ülkemizin coğrafi konumu ve ekonomik potansiyeli sebebiyle Tedarik Zinciri Yönetimi ve lojistik sektörünün ileride daha da büyük önem kazanacağı kesindir. Özellikle, Irak Savaşı sonrasında Ortadoğu’da yaşanan son gelişmeler, ülkemizin jeopolitik önemini bir kez daha gündeme getirmiştir. Bu bakımdan, Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda, insan, süreç ve teknoloji boyutlarında yapılması gereken birçok yatırım bulunmaktadır. Ülkemizin özellikle son beş yıldır gerçekleştirdiği e-ticaret alanındaki gelişmeler, bu konuda ne kadar büyük bir değişim yaşandığını göstermektedir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin e- ticaret ve e- devlet’e geçmesi daha kolaydır. Özellikle e-devlet’e geçmek daha kolaydır. Bunun sebebi ise şudur: Gelişmiş ülkeler 1990’lı yıllarda gerçekleştirmiş oldukları e-devlet projelerini hala kullanmaktadırlar. Bu sistemleri bırakıp yeni e-devlet sistemlerine geçmeleri oldukça zordur. Çünkü yerleşmiş bir düzen söz konusu. Fakat 2000’li yıllara kadar ülkemizde henüz kamunun internetle çok yakından ilgili olmadığı dönemlerde, gelişen internet koşullarıyla e-devlet’te yeni bir nesil yaratılması, Türkiye’yi birçok gelişmiş ülkelerden daha iyi bir konuma getirmektedir. Bu da şüphesiz Tedarik Zinciri Yönetiminde ve Lojistikte çok büyük bir fayda sağlamaktadır. Yakın bir gelecekte, tedarik zinciri entegrasyonunu başarıyla gerçekleştirebilen firmalar verimli hale dönüşecek, müşteri memnuniyetini sağlayabilecek ve kalıcı olacaktır.
ÖZET
Öyle ki her bir işletmenin tedarik zincirinde bulunan her bir tedarikçilerin de kendi tedarikçileri olduğunu düşünürsek global ekonomide aslında tüm işletmelerin halkalar halinde birbirlerine bağlantılı olduğu bir gerçektir. Aynı zamanda sadece işletmeler değil bu sektörel anlamda da aynı şekildedir. Son finansal krizde de bunu görmüş olmaktayız. Mortgage sektöründe meydana gelen çok rutin ve aslında birçok sektörde sıkça görülebilen ödememe riskinin patlak vermesi, dünya piyasalarını alt üst ederken kriz, soluğu OPEC ülkelerinin petrol fiyatlarını kısa bir sürede yüzde altmış düzeyindeki düşüşüyle almıştır. Görüldüğü üzere aslında görünmeyen bir küresel tedarik zinciri bulunmaktadır.
Bu denli önemli bir zincirin yönetilmesi ve bunun da bir rekabet avantajı haline gelmesi kaçınılmaz bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Haliyle işletmelere kalan, tedarik zinciri yönetimini anlamak; unsurlarını gözden geçirmek ve bunun aslında bir maliyet unsuru değil maliyet düşürücü bir unsur olduğunu görmektir. Tabiî ki de tedarik zinciri yönetiminin olumsuzlukları da mevcuttur ve bunlara dikkat edilmezse tezimizde de örneklerini verdiğimiz birçok büyük firma gibi batma tehlikesine girebilirler. Bu olumsuzlukların en büyüğü talep tahminlerinin tam olarak yapılamaması ve bu yüzden eksik veya fazla taleple karşılaşılmasıdır. Bu olumsuzlukları engelleyici birçok sayısal ve sayısal olmayan talep tahmini yöntemleri işletmelerce kullanılabilmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminin birçok sektörde, özellikle de otomotiv sektöründe çok büyük bir yönetim hatta üretim elemanı olduğu görülmektedir. Tam zamanında üretim ve lojistik kavramlara Tedarik Zinciri Yönetimi ile birlikte ele alındığında birçok maliyetler sektör için düşürülmektedir.
Ülkemizde bu denli önemli bir rekabet avantajı olan Tedarik Zinciri Yönetiminin önemi yakın zamana kadar anlaşılamamış fakat gelişen e- ticaret ve e- devlet kavramlarıyla artık hızla gelişme aşamasına girmiştir. Bu durum birçok ulusal firmayı uluslararası işletmeler arasına sokmuştur. Görülen o ki ülkemizde Tedarik Zinciri Yönetimi daha çok yol kat edecektir.
KAYNAKÇA
Yüksel Hilmi, Tedarik Zinciri Yönetimlerinde Bilgi Sisteminin Önemi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı: 3, İzmir 2002
Eymen U. Erman, Tedarik Zinciri Yönetimi, Kalite Ofisi Yayınları No: 14, Şubat 2007
Akkurt Ömer, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
Sakarya Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
Akkurt Ömer, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Perakendecilik, 2007
Üreten Sevinç, Üretim İşlemler Yöntemi
Keskin Hakan, Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi
Çimenci Fevzi, Tedarik Zinciri Yönetimi, Ocak 2002
İNTERNET KAYNAKLARI
Jim Davidson, Supply Chain: A CEO’s Competitive Advantage, LQ Ideas for Leadership in Logistics, http://www.lq.ca/issues/summer2004/articles/article07.html
http://www.erpakademi.com/makaleler.html?start=76 Dr. Jayashankar, V ve diğerleri, 1996
htpp://www.acikarsiv.ankara.edu.tr/fulltext/531.pdf, Lummus, Vokurka, 1991, 11
www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=dOsDiplstNg%3D&tabid=138&mid=88 Ganeshan ve Harrison, 1995
http://www.bilgisite.com/lojistik/log_I.htm, Lee ve Billington, 1995
[1] Eymen E. U. Tedarik Zinciri Yönetimi 2007, Kalite Ofisi Yayınları No: 14
[2] Dr. Jayashankar, V ve diğerleri 1996
[3] Lummus, Vokurka, 1991, 11
[4] Ganeshan ve Harrison, 1995
[5] Lee ve Billington’a 1995
[6] Eymen E. U. Tedarik Zinciri Yönetimi 2007, Kalite Ofisi Yayınları No: 14
[7] Akkurt Ö, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
[8] Sakarya Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[9] Akkurt Ö. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
[10] Bkz. s. 1, 2, 3,
[11] Yüksel H. Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt: 4, Sayı: 2, 2002
[12] Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[13] Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[14] Günay Muhammed Emin., Özkum İbrahim., Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
[15] Jim Davidson, Supply Chain: A CEO’s Competitive Advantage, LQ Ideas for Leadership in Logistics,http://www.lq.ca/issues/summer2004/articles/article07.html
[16] Günay Muhammed Emin., Özkum İbrahim., Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
[17] Akkurt Ö. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Perakendecilik 2007
1. TEDARİK ZİNCİRİ
1.1. Tedarik Zincirinin Tanımı
Tedarik zinciri teknik olarak, malzeme tedariki işlemlerini yerine getirebilen, bunları yarı mamul ve mamule dönüştürebilen ve daha sonra bunları dağıtım kanallarıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. [1]
Bu şebeke, malzemelerin saklanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine getirir.
Tedarik zinciri yönetimi üç boyutta ele alınabilir. Bunlar; stratejik, taktik ve operasyonel tedarik zinciridir.
· Stratejik Tedarik Zinciri: Sistemin uzun vadede katkı sağlaması için, üst yönetimin alternatif senaryo (what-if) analizleri ile üretim yerleri, tedarikçi, dağıtım noktaları, üçüncü parti alternatiflerini sorgulamasında yardımcı olacak stratejik analiz araçlarını içermelidir.
· Taktiksel Tedarik Zinciri: Orta vadede bakıldığında, kaynakları en verimli şekilde kullanmak için gerekli olan planlama ve karar verme süreçlerini içermelidir. Bu süreçlere talep planlama, tedarik ağı planlama, ana üretim planlaması, teslimat planlama örnek olarak gösterilebilir.
· Operasyonel Tedarik Zinciri: Kurulacak sistem, kısa vadede, tedarik zinciri boyunca, günlük işlemleri ve elektronik veri alışverişini destekleyip, sipariş bilgi paylaşımını ve detaylı çizelgelemeyi sağlayarak talep ve tedariği dengede tutmaya yardımcı olacak nitelikte olmalıdır.
1.2. Tedarik Zincirinin Amacı
Her tedarik zincirinin amacı yaratılan toplam değeri maksimize etmektir. Bir tedarik zincirinin yarattığı değer nihai ürünün müşteri için değeri ile tedarik zincirinin müşteri ihtiyacını karşılamak için harcadığı çaba arasındaki farktır. Birçok ticari tedarik zincirinde değer ile tedarik zinciri karlılığı arasında güçlü bir ilişki vardır. Tedarik zinciri karlılığı, müşteriden elde edilen gelir ile tüm tedarik zincirinin maliyetler toplamı arasındaki farktır. Tedarik zincirinin başarısı, belirli bir aşamadaki karlılık ile değil tedarik zinciri karlılığı ile ölçülmelidir.
1.3. Tedarik Zincirinin Yararları
· Teslim Performansının İyileştirilmesi
· Envanterin Azaltılması
· Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi
· Talep Tahmin Başarısı
· Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması
· Toplam Lojistik Maliyetlerinin Azaltılması
· Verimlilik/Kapasite Kullanım Oranı Artışı
· Hizmet Düzeyinin ve Kalitenin Artırılması
· Envanter Üzerindeki Kontrol Düzeyinin Yükseltilmesi
· Müşteri Beklentilerinin Karşılanması
· Operasyonel Karmaşıklıkların Yok Edilmesi
· Gecikme ve Beklemelerin En Aza İndirilmesi
2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı:
Günümüzün küresel pazarlarında giderek kısalan ürün ömür çevrimleri ve artan müşteri beklentileri işletmeleri dikkatlerini kullandıkları tedarik zincirlerine yöneltmeye ve bu tedarik zincirlerine yatırım yapmaya zorlamaktadır. Bu iletişim, ulaşım ve teknolojilerindeki sürekli gelişim tedarik zincirlerinin ve zincirleri yönetmekte kullanılan tekniklerin sürekli olarak evrimine yol açmaktadır.
Tipik bir tedarik zincirinde hammaddeler ve ürünler bir veya daha fazla fabrikada üretilmekte, geçici olarak depolanmak üzere depolara gönderilmekte, daha sonra perakendecilere ve müşterilere sevk edilmektedir. Dolayısıyla etkin bir tedarik zinciri yönetimi için tedarik zincirinin farklı düzeylerindeki etkileşimleri göz önünde bulundurmak gerekmektedir.
Temel olarak tedarik zinciri nelerden oluşmaktadır?
· Tedarikçilerden
· İmalat merkezlerinden
· Depolardan
· Tesisler arası dolaşımda bulunan hammaddelerden, yarı mamullerden ve nihai (çıktı) mamullerden oluşmaktadır.
Bizce tedarik zincirini oluşturan materyaller arasında, özellikle toplumsal pazarlama anlayışına geçildiğinden bu yana, bilgi (information – Know-how) de bulunmaktadır. İlerleyen konularda bu konuya da değinilecektir.
Tedarik zinciri için aslında aynı anlama gelen fakat farklı bakış açılarıyla yorumlanan birkaç tane tanım daha yapacak olursak;
· Tedarik zinciri, bir veya daha fazla ürün grubuyla ilgili elde etme, üretim ve dağıtım faaliyetlerinden kolektif bir biçimde sorumlu olan otonom veya yarı otonom iş faaliyetlerinden oluşan bir şebekedir.[2]
· Tedarik zinciri; hammaddelerin tedarikini, üretim ve moıntajını, depolamayı, stok kontrolünü, sipariş yönetimini, dağıtımını, ürünün müşteriye ulaştırılmasını içeren faaliyetler ve tüm bu faaliyetlerin izlenebilmesi için gerekli olan bilgi sistemleridir. [3]
· Tek bir ürün için basit bir tedarik zinciri örneği verilebilir: Bu zincirde satıcılardan hammadde sağlanır, tek bir adımda tamamlanmış ürüne dönüştürülür, ardından dağıtım merkezlerine ve son olarak da müşterilere taşınır. Gerçek tedarik zincirleri ortak bileşenlere, üretim araçlarına ve kapasitelere sahip tamamlanmış birçok ürünü bulundurur.[4]
· Tedarik zinciri; hammaddeleri elde eden, bunları yarı ve tamamlanmış ürünlere dönüştüren ve ardından bir dağıtım sistemi vasıtasıyla bu ürünleri müşterilere teslim eden yapılar şebekesidir.[5]
· Tedarik zincir yönetimi; tedarikçileri, imalatçıları, depoları ve mağazaları etkin bir şekilde bütünleştirerek, malları doğru miktarda, doğru yerlere, doğru zamanda ulaştırmak sureti ile tüm sistemin maliyetlerinin en aza indirilmesi ve aynı zamanda hizmet düzeyi ihtiyaçlarının karşılanması için kullanılan yaklaşımlar bütünüdür.
2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Fonksiyonları[6]
Tedarik zinciri yönetiminde, zinciri oluşturan tüm fonksiyonlar bütünleşmiş olmalıdır. Ürünlerin, tedarikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon belirli görevleri, temel hedefler doğrultusunda yerine getirir. Bunlar, talep ve sipariş yönetimi, planlama, stok yönetimi, depo yönetimi ve sevkıyat olarak özetlenebilir.
2.2.1. Talep ve Sipariş Yönetimi:
Müşteri kayıplarının en büyük sebeplerinden biri sipariş gecikmeleri ve yok satmalardır. Talep ve sipariş yönetiminde temel amaç müşteri siparişlerinin etkin ve entegre işleyen bir süreçte, hızla cevaplanmasıdır. Bunun için oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır; müşteriye ait tüm bilgiler ortak bir bilgi havuzunda toplanmalıdır, müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile entegre geliştirilmiş planlama sistemleri kullanılmalıdır, müşteri talebini tedarik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir, organizasyonda talep planlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır, otomatik sipariş dağıtımı fonksiyonu devreye alınmalıdır, sistem üzerinde sipariş optimizasyonu yapılabilmelidir, işlem hacminin büyük olduğu müşterilerle elektronik bağlantılar kurularak siparişler elektronik ortamda alınıp, kaydedilmelidir.
2.2.2. Satın Alma:
Müşteri siparişlerini zamanında, kaliteli ve uygun maliyetle karşılayacak malzeme ve ürünlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın almadaki temel gereklilikler şunlardır; satın alma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır, satışlarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır.
2.2.3. Planlama:
Müşteri siparişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim planları, malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme maliyetlerini ve kısıtlarını etkin bir şekilde yönetmek planlama fonksiyonunun görevidir. Gerekli özellikler; müşteri talepleri ve satış trendleri doğrultusunda sistematik planlar oluşturulmalıdır, uzun dönemli planlar baz alınarak kısa önemli programlar ve tezgah yüklemeleri hazırlanmalıdır, satın alma ile entegre tedarik sistemi kurulmalıdır, ürün tasarımı planlama kısıtlarının optimizasyonuna göre gözden geçirilip değerlendirilmelidir, üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri azaltılmalıdır.
2.2.4. Stok Yönetimi
Üretim planına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme stok seviyelerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetimi fonksiyonudur. Temel özellikler; stok takibi entegre bir sistem üzerinde yapılmalıdır, tüm stok hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kayıt edilmelidir, gerçekçi talep planlaması ile stok seviyeleri minimuma düşürülmelidir, tedarik zinciri boyunca stok takibi sistemleri kullanılmalıdır, stok yönetim maliyetlendirme ile entegre çalışmalıdır.
2.2.5. Depo Yönetimi
Stokların uygun şartlarda, uygun maliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları tedarik zincirinde depo yönetiminin görevleridir. Temel gereklilikler; depo yönetimi, satın alma, planlama ve stok yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır, merkezi ve dağınık depolama operasyonları şirket kaynakları da dikkate alınarak dengeli bir şekilde gerçekleştirilmelidir, depo yerleşimi malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır, depo otomasyonu araçlarından hız ve maliyet avantajı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır.
2.2.6. Sevkıyat ve Dağıtım
Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtımı amacıyla yapılan aktivitelerin bütünüdür. Gerekli nitelikler; dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak fayda/maliyet analizine göre belirlenmelidir, sevkıyat planlaması entegre bir sistem üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır, sevkıyatlar siparişlere göre filolara en optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır, sistem destekli filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır, sevkıyat ve dağıtım performansı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır, nakliye şirkete katma değer sağlamıyor ise dış kaynak kullanımı yoluna gidilmelidir.
2.3. Niçin ve Nasıl Bir Tedarik Zinciri Yönetimi[7]:
1980’li yıllarda şirketler, maliyetleri düşürmelerini ve faklı pazarlarda daha iyi rekabet edebilmelerini sağlayan yeni imalat teknolojileri ve stratejileri keşfedilmiştir. Tam zamanında üretim (JIT), kanban, yalın üretim, toplam kalite yönetimi ve diğer stratejiler yaygınlaşmış ve bu stratejileri uygulamak için büyük kaynaklar harcanmıştır. Geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde anlaşıldı ki birçok batılı şirketin imalat maliyetlerini mümkün olan en alt düzeye indirdiği anlaşılmıştır. Bu şirketlerin birçoğu kar ve pazar paylarını arttırmak için etkin tedarik zinciri yönetiminin atmak zorunda oldukları bir sonraki adım olduğunu anlamaya ve tedarik zinciri yönetimini birincil öncelik haline getirmeye başlamışlardır.
Örneğin, Amerikan şirketleri, tedarik zinciri ile ilgile faaliyetlere 1998’de 898 milyon dolar (GSMH’nın %10’u) harcamış iken bu rakam 2000’de 1 trilyon 6 milyar dolara yükselmiştir. Bu rakam, taşıma, depolama ve ürünlerin tedarik zincirini oluşturan bileşenler arasındaki kontrolünden kaynaklanan maliyetlerden oluşmaktadır. Bu maliyetler gereksiz stok, etkin olmayan ulaşım stratejileri ve diğer gereksiz faaliyetler ile ilgili birçok maliyet içermektedir. Örneğin, uzmanlar Amerikan yaş sebze-meyve endüstrisinin daha etkin tedarik zinciri stratejileri kullanarak yılda 30 milyar dolar (yaş sebze-meyve endüstrisinin işletme maliyetlerinin %10’u) tasarruf sağlanabileceğine inanmaktadır. Tedarik zincirlerindeki etkinsizliğe örnek olarak aşağıdaki durumlar verilebilir:
· Bir kutu mısır gevreğinin fabrikadan süpermarkete gelene dek geçen süre 3 aydan fazladır.
· Yeni bir otomobilin fabrikadan çıkıp galeriye varmasına dek geçen süre ortalama olarak 15 gündür. Eğer bu tedarik süresini gerçek taşıma süresi olan 2-3 gün ile kıyaslar isek tedarik zinciri yönetiminin şirketlere birçok iyileştirme fırsatı sunduğu anlaşılabilir.
Etkin tedarik zinciri stratejileri kullanarak birçok şirket karlarını büyük oranlarda arttırmış ya da maliyetlerini azaltmışlardır.
Piyasa ekonomisi temel olarak talebin şekillendirdiği bir ekonomidir. Üreticiler, karlılıklarını koruyabilmek için talebi mümkün olduğu kadar kontrol etmek veya üretimi talebe göre ayarlamak durumundadır. Reklâmlarla sürekli pompalanan tüketici talepleri ve doğası gereği irrasyonel olarak gelişen talep, üretimin talebe ayak uydurmasını güçleştirmektedir. Hızla değişen trendler ise üreticinin çabasını iyice zora sokmaktadır.
Gelişmiş piyasa ekonomisinin bir sonucu olan küresel ekonomi tüketim ilişkileri bağlamında iki kutupluluk yaratmıştır; malın üretildiği yer ile pazara sunulduğu yerler coğrafik olarak birbirlerine uzak bölgeler olmaktadır. İki kutupluluk tabi ki salt küreselleşmeye bağlanamaz. Üretim ve pazarlamanın farklı şirketler tarafından yapılıyor olması aynı zamanda iş bölümü ve uzmanlaşmanın bir sonucudur.
Hızla bütünleşen ve bir yandan da coğrafik olarak genişleyen ekonomi sonucu Üretimin büyük bir kısmı üçüncü dünya ülkelerine kayarken, pazarın büyük bir kısmı ise Kuzey Amerika ve Avrupa'da yoğunlaşmaktadır. Pazardan uzaklaşan üreticilerin trendleri takibi güçleşmiştir. Pazar ile üretim yerleri arasındaki uzaklık üretilen malın pazara ulaşmasında da artı bir gecikmeye sebep olmuştur.
Coğrafi farklılaşmayı, sadece ülkeler arası mübadele bağlamında gelişen bir olgu olarak düşünmemek gerekir. Üretimin geniş ve görece ucuz sahalara ihtiyaç duyması, satıcı firmaların ise yerleşim yerlerine yakın olması zorunluluğu, ülke içinde de üretimin ve pazarın birbirinden uzaklaşmasına sebep olmuştur.
Bu duruma pazarlama ile yükümlü firmalar (marka sahibi) açısından bakıldığında da durum pek parlak değildir. Marka sahibi firmanın gelişen trendlere göre tasarımcısının masasından çıkan bir tasarım en erken altı ay sonra raflarında olabilmektedir. Bu durum sadece tekstilin sorunu değildir. Bir bilgisayar markası için de sipariş ettiği bir bilgisayar bileşeninin gecikmesi, piyasaya süreceği modelin daha baştan eski olması anlamına gelmektedir.
Sonuç olarak; işte tüm bu yukarıda saydığımız sorunlar ve bu sorunlara benzer daha birçok sorunlar bize etkili bir tedarik zinciri oluşturmanın ve bu tedarik zincirinin de etkili bir şekilde yönetilmesinin gerekliliğini ve önemini vurgulamaktadır.
2.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Zorlukları:
Tedarik zinciri yönetimi oldukça zor bir iştir. Her ne kadar tedarik zinciri yönetiminin zorluklarının nedenlerinden daha sonra bahsedecek isek de, bu nedenler aşağıdaki iki temel gözleme dayandırılabilir.
2.4.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Global Optimizasyon:[8]
Tüm sistem maliyetlerinin minimize edildiği ve aynı zamanda sistemin hizmet düzeyinin korunduğu bir tedarik zincir tasarlamak ve yönetmek çok zordur. Bırakın tüm bir sistemi, bir tek tesisin bile maliyetleri minimize edilecek ve var olan hizmet düzeyinin korunabilecek şekilde yönetilmesi zordur. Bu zorluk tüm bir sistem göz önüne alındığında daha da artmaktadır. Tüm sistem için en iyi çözümü bulma sürecine küresel en uygun şekle sokma (global optimizasyon) denir.
Tüm sistem için en iyi ya da global (küresel) olarak optimal bütünleşik çözümü bulmayı zorlaştıran nedenleri kısaca gözden geçirelim:
Tedarik Zinciri Karmaşık bir ağdır. Tedarik zinciri, geniş bir coğrafyaya çoğu zaman bütün dünyaya yayılmış bir tesisler ağıdır. Aşağıdaki örnek, günümüz küresel şirketlerinde oldukça sık rastlanan duruma bir örnektir.
Tedarik zincirindeki farklı tesisler çoğu zaman birbirinden farkı ve çelişen amaçlara sahiptir. Örneğin, tedarikçiler imalatçıların büyük ve aynı miktarlarda satın alma sözü vermelerini ve teslimat sürelerinin esnek olmasını isterler. Ancak, bir çok imalatçı üretim parti büyüklüklerinin mümkün olduğunca yüksek olmasını istemesine rağmen müşteriler ihtiyaçlarını ve değişen talebi karşılayabilmek için esnek sipariş miktarları ile çalışmak ister. Dolayısı ile tedarikçilerin amaçları ile imalatçının sahip olmak istediği esneklik doğrudan çelişmektedir. Üretim kararları müşteri talebini kesin olarak bilmeksizin alındığı için imalatçıların tedarik ve talebi birbiri ile eşleştirme yetenekleri büyük oranda talep ile ilgili bilgi geldikçe tedarik miktarlarını değiştirebilme yeteneklerine bağlıdır. Benzer şekilde, imalatçıların parti miktarlarını yüksek tutmak istemeleri hem depo hem de dağıtım merkezlerinin stokları azaltma amacı ile çelişmektedir. Ayrıca, stokların azaltılması genel olarak ulaşım maliyetlerinde artışa neden olan bir amaçtır.
Tedarik Zinciri dinamik bir sistemdir. Tedarik zincirleri zaman içerisinde değişen sistemlerdir. Gerçekten de zaman içerisinde yalnızca müşteri talebi ve tedarikçi kapasiteleri değişmez. Müşteri talebi ve tedarikçi kapasitelerinin yanısıra tedarik zincirindeki ilişkiler de değişir. Örneğin, müşterilerin sahip oldukları güç arttıkça imalatçı ve tedarikçiler üzerinde daha kaliteli ve daha çok çeşit üretmeleri için büyük bir baskı oluşur. Hatta oluşan bu baskı sonucunda her bir müşteri için farklı özelliklerde ürün üretmek zorunda kalınabilir.
Sistemdeki değişkenlikler. Zamana bağlı olarak sistemde meydana gelen değişkenlikler de önemli bir faktördür. Talep kesinlikle biliniyor olsa bile (Kontratlar ile bu sağlanabilir.) mevsimler dalgalanmalar, trendler, reklam ve promosyonlar, rakiplerin fiyatlandırma stratejilerindeki değişkenlikler planlama sürecinde göz önünde bulundurmak zorundadır. Zamana bağlı olarak değişen bu talep ve maliyet parametreleri en etkin tedarik zinciri stratejilerinin ne olduğunun belirlenmesini zorlaştırır.
2.4.2. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Belirsizlik:
Her tedarik zincirinin doğasında belirsizlik vardır. Müşteri talebi hiçbir zaman kesin olarak bilinemez, taşıma zamanları hiçbir zaman kesin değildir. Makineler ve kamyonlar ve daha birçok malzeme teçhizat öngörülemez şekilde bozulabilir. Dolayısıyla tedarik zincirleri, var olan belirsizlikleri azaltacak ve geri kalan belirsizliklerin etkisini mümkün olan en az düzeye indirilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Tedarik zincirlerinin belirsizlik altında işleyecek şekilde tasarlanmak zorunda olması tedarik zincirinin global olarak optimize edilmesini daha da zorlaştırır. Bu belirsizliğe neden olan çeşitli faktörler şunlardır:
Tedarik ve talebin eşleştirilmesi büyük bir sorundur: Belki de belirsizlik sorununun en önemli faktörü talep tahmininde yaşanan problemlerdir. Dünya ekonomisinde birçok uluslar arası tanınmış firmalar dahi bu problemden dolayı bir çok sorun yaşamıştır. Bu örneklerden bazıları şunlardır:
· Boeing Aircraft, Eylül 1997’de hesaplarından 2,6 milyar doları hammadde, yarı mamul yokluğu ve verimsizlik yüzünden silmek zorunda kalmıştır.
· Dell Computer, yeni nesil Pentium işlemci pazarındaki ani genişleme üzerine stoklarında bulunan 5 milyar dolar tutarındaki yarı mamul ve mamul stoklarını hesaplarından silmek zorunda kalmıştır.
· 2001’de gazetelerde şöyle bir haber vardı: IBM’in, yeni Aptiva PC si yok satıyor. Talebin karşılanamaması milyonlarca dolarlık potansiyel gelire mal olabilir. Bu örnekten de görüldüğü gibi iyi bir talep tahmininin ve piyasa tahmininin olmaması işletmeler için birçok fırsatın da kaçmasına neden olmaktadır.
· Başka bir haberde; U.S. Surgical’ın ikinci çeyrek satışları %25 azaldı ve 22 milyon dolar zarara neden oldu. Satış ve kardaki düşüş hastane depolarında bekletilen daha yüksek düzeydeki stok miktarlarına bağlanıyor. Görüldüğü üzere iyi bir stok tahmini ve planlamasının olmaması, kapasitenin verimsiz kullanılmasına yol açmaktadır.
Tedarik ve talebin eşleştirilmesinin zor olmasının nedeni, imalatçıların talep gerçekleşmeden aylar önce belirli bir üretim miktarı seçmek zorunda olmasıdır. Önceden verilen bu kararlar çok büyük finansal ve tedarik risklerini de beraberinde getirmektedirler.
Talep tahminleri problemi tam anlamıyla çözmez. Bütün tahminler yanlıştır. En gelişmiş talep tahmin teknikleri ile daha iyi talebi kesin olarak bilebilmek mümkün değildir.
Tek belirsizlik kaynağı sadece talep değildir. Teslimat zamanları, fire miktarları, girdi/çıktı oranları, ulaşım süreleri, yarı mamullerin hazır olmaması gibi faktörler de tedarik zinciri performansını büyük oranda etkileyebilir. Ayrıca, tedarik zincirlerinin büyüklükleri ve yayıldıkları coğrafya büyüdükçe doğal ve doğal olmayan felaketlerin tedarik zinciri üzerindeki etkileri çok büyük olabilir. Bununla ilgili bir örnek verecek olursak şu örnek gayet uygun olacaktır.
· Eylül 1999 da Tayvan’da çok büyük bir deprem meydana gelmiştir. Deprem anında adanın %80’inde elektrikler kesildi. Hewlett-Packard ve Dell gibi Tayvan’dan parça satın alan birçok şirket bu durumdan etkilenmişlerdir. Bu durum firmalar için birçok siparişi aksatmış; yapılması gereken üretimin durması tüm dünyadaki müşterileri dolaylı yoldan etkilemiştir. Bu da gösteriyor ki zincirin tüm halkaları bu durumdan etkilenmiştir. [9]
2.4.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Karmaşıklıklar Nasıl Giderilebilir:
Var olan bu belirsizlikleri de birçok sayısal veya sayısal olmayan analizlerle ve çalışmalarla bertaraf edebiliriz. İşte o zaman iyi bir talep tahminiyle birlikte çok etkili bir tedarik zinciri yönetimine sahip olabiliriz.
İşte bu zorluklar aşıldıktan sonra tedarik zinciri yönetimi bizim için maliyetleri, verimliliği ve işletmenin karlılığını arttıracaktır. Esasında tedarik zinciri yönetimi bir maliyet unsuruyken doğru bir şekilde planlanıp yönetildiğinde maliyet unsuru olmaktan çıkıp, maliyetleri minimize eden bir sistem şekline bürünecektir.
Tedarik zinciri yönetiminde karmaşıklığı azaltmak için şu yöntemleri takip etmekte fayda var:
· Entegrasyonu ve koordinasyonu arttırmak
· Tahmin, planlama, üretim ve tedarik süreçlerinin senkronizasyonunu sağlamak
· İzlenebilirliği gerçekleştirmek
· Süreç ve standardizasyonu oturtmak
· Otomasyonu yükseltmek
· Katma değer yaratmayan işlemleri azaltmak
· Güçlü bir karar destek sistemi kullanmak gerekmektedir.
Karmaşıklığın azaltılması ile tedarik zincirinde;
· Maliyetlerin düşürülmesi
· Performansın yükseltilmesi
· Yanıt hızının arttırılması mümkün hale gelir.
2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sistem Yaklaşımı:
Tedarik zinciri yönetiminin tanımını daha önce de yapmıştık.[10] Bu tanımlardan hareketle vurgulamamız gereken üç nokta bulunmamaktadır.
Birincisi; tedarik zinciri yönetimi maliyet üzerinde etkisi olan ve ürünün müşteri ihtiyaçlarına uymasında rol oynayan her tesisi dikkate almaktadır. Tedarikçilerden ve imalat tesislerinden tutun da depo, dağıtım merkezleri, perakendeciler ve müşterilere kadar olan tüm zincir bileşenleri tedarik zinciri yönetiminin ilgi alanı içerisindedir. Dahası, bazı tedarik zinciri analizlerinde tedarikçilerin tedarikçileri de tedarik zinciri performansı üzerinde etkileri nedeni ile göz önünde bulundurulmak zorundadır. Anlayacağımız, tedarikçilerimizin tedarikçileri dahi aslında bizim tedarik zincirimizin bir parçasıdır.
İkincisi; Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçilerin, imalatçıların, depoların ve mağazaların bütünleştirilmesine dayandığı için bir şirketin stratejik, taktik ve operasyonel düzeydeki birçok faaliyetini kapsamaktadır.
Üçüncüsü ise; tedarik zinciri yönetiminin amacı, tüm sistem için etkinlik ve düşük maliyet sağlamaktır. Ulaşım ve dağıtım maliyetlerinden hammadde, yarı mamul, son mamul (çıktı) stoklarına kadar tüm maliyetler minimize edilmelidir. Dolayısıyla tedarik zinciri yönetiminde temel amaç sadece ulaşım ya da stok maliyetlerini azaltmak değil; aynı zamanda tedarik zinciri yönetimine sistem yaklaşımını uygulamaktır.
2.6. Başarılı Bir Tedarik Zinciri Yönetimi Nasıl Olmalı
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi için, müşteri hizmeti (memnuniyeti) ve karlı büyüme arasındaki dengenin sağlanması gerekmektedir. Bunu başarmak için üç önemli nokta göz önünde bulundurulmalıdır.[11]
Bunlardan birincisi; Tedarik zinciri bir bütün (global) olarak düşünülmelidir. Tedarik Zinciri Yönetimi paydaşlarının, tüm zinciri optimize edecek ortak bir strateji dâhilinde hareket etmesi ve kendi aksiyon planlarını bu doğrultuda oluşturması gerekmektedir. (“Plan global, act local”)
İkincisi ise; Ölçülebilir sonuçlara odaklanılmalıdır. Tedarik Zinciri Yönetimi etkin bir Performans Yönetim Sistemini de kapsamalıdır. Ana performans göstergeleri (KPI) belirlenip, sürekli olarak ölçülmeli, mevcut durum hedef değerlerle karşılaştırılmalı ve bu doğrultuda gerekli iyileştirmeler yapılmalıdır.
Son olarak; Yeterli teknoloji - bilgi sistemleri altyapısının kurulması gerekmektedir. Bilgi teknolojileri hiçbir zaman düşünme sürecini taklit edemez fakat doğru kullanıldıkları takdirde, strateji oluşturma ve karar verme süreçlerini hızlandırıp geliştirebilirler. Dolayısıyla etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için vazgeçilmez unsurlardır.
Özetlenecek olursa; Tedarik Zinciri Yönetimi lojistik yönetiminden ibaret değildir ve sadece teknoloji uygulaması olarak da düşünülmemelidir. Tedarik Zinciri Yönetimi bir iş yapış felsefesidir. Başarılı bir Tedarik Zinciri Yönetimi insan, süreç, teknoloji boyutlarının tümünü bir arada içeren, ölçülebilir sonuçlara odaklanan, komple bir çözüm gerektirir
2.7. Tedarik Zinciri Yönetimi Komple Çözüm Gerektirir[12]
İnsan:
Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve hissedarlar gibi farklı paydaşları bir araya getiren Tedarik Zinciri Yönetimi etkin bir değişim yönetimi gerektirmektedir. Üst yönetimin desteğinin sağlanması, çalışanların hedeflerinin Tedarik Zinciri Yönetimi ana performans göstergeleri ile ilişkilendirilmesi, planlama sürecine ana tedarikçi ve müşterilerin de dâhil edilmesi, eğitimlerin verilmesi başarılı bir değişim yönetimi için uygulanan yöntemler arasındadır.
Ayrıca, Tedarik Zinciri Yönetimi, uzun vadeli, güvene dayalı ve riskin paylaşılması ile oluşturulacak etkin bir tedarikçi ve müşteri ilişkileri yönetimi gerektirmektedir. Süreç: Etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için fonksiyon tabanlı (bazlı) yapıdan süreç tabanlı (bazlı) bir yapıya geçilmesi esastır. Var olan süreçlerin analiz edilerek, pazarın ihtiyaçları ve tedarik zinciri strateji ve hedefleri doğrultusunda yeniden yapılandırılması başarı için önemli bir unsurdur. Unutmamak gerekir ki önemli olan “işi doğru yapmak” değil “doğru işi doğru yapmak” tır.[13] Süreç optimizasyonu, iş süreçlerinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlara uygun olarak tasarlanması, süreç maliyetlerinin azaltılması, süreç verimliliği kalitesi ve esnekliğinin artması gibi faydalar sağlayacaktır. Böylelikle, tedarik zinciri boyunca, temel süreçlerin bütünleşmesi (entegrasyonu) sağlanabilir.
Teknoloji: Optimize edilmiş süreçleri tamamlayacak teknolojik altyapı ve sistemler tedarik zincirinin vazgeçilmez unsurlarıdır. Doğru bir bilgi sistemi yapısı kurmak için ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) ve elektronik veri aktarımına yönelik sistemler hâlihazırda yoğun olarak kullanılmaktadır ve verilerin saklanması, aktarımı ve günlük işlemsel verilerin yönetiminde organizasyonların bel kemiği durumundadırlar. Ancak; yukarıda da özetlendiği gibi çağın getirdiği şartlarda firmaların rekabetçi yapılarını sürdürebilmeleri için zorunlu olan bu altyapıların üzerine stratejik planlama ve karar verme süreçlerini destekleyecek, kendilerine en uygun Karar Destek Sistemleri (KDS) ve İleri Planlama ve Çizelgeleme sistemlerini kullanmaları etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi için ön şart olmuştur.
2.8. İçsel ve Dışsal Tedarik Zinciri Yönetimi
Tezimizin (ödevimizin) konusu genel olarak tedarik zinciri yönetimini ele almak olduğu için içsel ve dışsal tedarik zinciri yönetiminden de bahsetmek istedik. Fakat geniş kapsamlı değil yüzeysel anlatmaya çalışacağız.[14]
Birbirinden bağımsız firmaları kapsayan tedarik zinciri ile şirket içi tedarik zinciri arasında kesin bir ayırım vardır. Bu ayırım tedarik zinciri yönetimini de içsel tedarik zincir yönetimi ve dışsal tedarik zinciri yönetimi olmak üzere ikiye ayırmaktadır.
Zincir bir firma içerisinde olduğunda iş süreçlerinin yönetimi tamamen firmanın kontrolündedir. İşte bu noktada tedarik zinciri yönetimini içsel olarak adlandırabiliriz. Elbette ki içsel tedarik zincirinin yönetimi tamamen firmamızın kontrolünde gerçekleşebilmekte ve zincire bizzat firmamız yön vermektedir.
Şirketler arası tedarik zinciri ise bundan çok farklıdır, zincir şirketler arası ilişkilerin bir sistemi olduğundan, bu zincirdeki her firma kendi davranışlarını tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür. Başta da dediğimiz gibi aslında kendi zincirimiz içerisinde zincirin elemanları da başka zincirlerin elemanları durumunda olabilirler. İşte bu durumda dışsal tedarik zinciri yönetimimizi harekete geçirmeli ve davranışları daha da farklılaştırmalıyız. Zinciri kontrol eden rolüne sahipken bu sefer zincire ayak uyduran rolüne bürünmek durumunda kalacağız. Sahip olduğumuz tedarikçilerimizin de tedarikçileri bizim için aslında dışsal tedarik zincirimizin birer parçası durumundadır.
3. CEO’NUN REKABET AVANTAJI: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ[15]
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda fazla bilgiye sahip olmayan yöneticiler, doğal olarak bu sektörün uygulamalarının neleri içerdiğini de bilmiyor. Bu bilgisizlik kimi durumlarda felaketlere yol açabiliyor. Oysa Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda ufkunu genişleten yöneticiler şirketlerini rekabet koşullarına daha iyi hazırlayabilir ve felaketleri engelleyebilir.
Tedarik zinciri profesyonelleri; tepe yöneticilerine ya da çalışma ekibine Tedarik Zinciri Yönetimi kavramlarını anlatmakta çoğu zaman zorlanır. Lojistik endüstrisi, diğer bütün dikey disiplinler gibi, kendi dili ve değer sistemi ile işler. Bu nedenle lojistik alanının dışında kalan kişiler, karmaşık lojistik süreçleri tam olarak anlamakta ve hatta bu konudaki genel kavramları bile algılamakta zorlanabilirler.
Birçok şirket Tedarik Zinciri Yönetimi’nin etki ve önemi konusunda duyarsız davranıyor olabilir. Hatta bu konuyu, yönetim sürecinin bir yerlerinde kendi kendine işleyen personel aktiviteleri ya da uygulamaları olarak tanımlıyor olabilir. Muhasebe departmanı tarafından maliyet unsuru olarak basitleştirilmekle kalmıyor, aynı zamanda operasyonları ve satış konusunda müşteri hizmetlerini duraklatan bir engel olarak görülüyor olabilir. Başka bir deyişle departman; problemi yaratan bir departman olarak niteleniyor olabilir. Buna karşın, tepe yöneticilerinin Tedarik Zinciri Yönetimi’nin önemini giderek daha çok kavramaları, onlara büyük bir rekabet avantajı sunabilir.
Öncelikle, terimin tam tanımını kavramak ve bu tanımı benimsemek gerekir. “Nakliyat, toptan satış ve dağıtım” kelimeleri çoğu zaman yanlış olarak kullanılsalar da, bunlar hala birçok yöneticinin zihninde Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda hâkim olan ifadeler. Hiçbiri aslında gerçek tanımdan çok uzak değil. Ama biz yine de ders kitaplarındaki ve çok fazla karmaşık olmayan Tedarik Zinciri konusundaki genel açıklamalara bir göz atalım.
Bir ürünün planlama ve prototip aşamaları geçtiği, ürün zinciriyle buluştuğu anda Tedarik Zinciri işlemeye başlar. Elde edilen hammaddeler ve parçalar tamamlanmış ürünler haline gelmelerini sağlayacak üretim aşamalarından geçer. Bu süre boyunca, bazı tamamlanmamış ürünler depolanır ya da yan ürünler final ürün tamamlanıncaya kadar işlenmeden stoklanır. Mallar böyle toplanır ve satışa sunulur. Veya pazara açılır ve malın hedefine ulaşması esnasında nakliyat masrafları ortaya çıkar. Geleneksel uygulamalar, en düşük maliyetle depolama alanı ve mal nakliyatının tedarik edilmesine dayanır. Düşük maliyet aslında ele geçen bir şanstır; çünkü tüm üretim süreci boyunca gerekli olan zaman ve para yatırımlarını etkili kılar.
Günümüzün otomobil üreticileri nasıl en etkin ve yüksek kalitedeki otomobilleri üretmek için mühendis ve tasarımcılarla uzun konuşma ve çalışma süreçlerine katılıyorlarsa, Tedarik Zinciri konusunda da ürün imal edilmeden önce uzun bir çalışma ve düşünme sürecine girilmelidir. En büyük, hatta çift basamaklı maliyet tasarrufları genelde yüksek disiplin ve bütünlük kapasitesine sahip, şirket yapısına en uygun olarak Tedarik Zincirinin tasarlanması yeteneğine bağlıdır. Tipik Tedarik Zinciri anlayışının dışında kalan süreçleri içeren bu fırsatlar, optimizasyonu belirleyen unsurlardır. Üretim veya dağıtım kanallarının belirlenme sürecinden önce düşünülen ve planlanan lojistik uygulamaları doğrudan verimliliğe götüren adımdır.
Günlük temel hizmetlerde, lojistik çözümlerinin çok kapsamlı olması gerekmiyor; pratik olmaları yeterli. “Parçalara şimdi ihtiyacımız var – onları hava yoluyla buraya getirin”. “Müşterimiz ürünü istiyor – kuryeyle gönderin.” Anlık çözümler, anlık maliyetlere neden olabilir. Kısa süreli baskıyı ortadan kaldırsa da kârı öldürür. Ve her departmanın farklı temel istekleri vardır. Satış müdürünü memnun eden bir uygulama, tesis müdürünü çılgına çevirebilir ya da tam tersi olabilir. Tedarik Zinciri Yönetimi, yönetim perspektifine sahip olmayı gerektirir. Teori basittir: Harcanan zamanı azaltmak, ürünün pazar dağıtım ücretini düşürmek ve olumsuz sonuçları ortadan kaldırmak. Yönetimi ‘önlem almak’ olarak tanımlarsak, nereden başlamamız gerekir? Başlamanın tek yolu, fırsatların nerede olduğunu gösterecek bilgi birikimine sahip olmaktır.
Böylece, üretim ve satın alma aşamasındaki maliyet ve zaman planlamasını oluşturmak daha kolaylaşacaktır. Hammadde hizmeti ve mal girdileri maliyetleri, nakliye ücreti, bakım ve teçhizatın tetkik edilmesi gerekir. Çünkü tüm giderler açık değildir. Örneğin, beklenmeyen bir satış aktivitesi, üretim kaynağının değişmesi konusunda ya da tüm ürünler kapsamında ne gibi bir etkiye neden olmaktadır? Tamamlanmamış envanterin depo nakliyesinin, kaybedilen zamanın verdiği maliyet zararlarının, harcanan yer ve para maliyetlerinin verimsizliği doğuran nedenler olduğunu biliyor musunuz? Bu zararları kavrayabiliyor musunuz? Çünkü harcanan zaman ve para gerçektir. Belki farkına varmak zor ama bu zararlar gerçek. Bulduğunuz ve tasarruf ettiğiniz para, kâr marjınızı arttıracaktır.
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi terimlerini basite indirgeyen ve Tedarik Zinciri Yönetimi alanında yönetici olmayanlar; nakliye ücretleri konusuna pek odaklanmıyor ve bu konuda pazarlığa girmiyor. Gerçekte, çok az sayıdaki üretici, nakliye şirketleri ile ucuz fiyatlara anlaşarak rakipleri karşısında avantaj sağlıyor. Eğer şirketinizin iş stratejisi net ise, gerçek kazancınız fiyatları belirleyecek pazarlık hizmetinize bağlıdır. Sevkıyat zincirini sağlamak için nakliye tedarikçileriyle çalışmak ya da yükleme miktarını ayarlamak, dağıtımcıların hizmet saatleriyle uyumlu yükleme veya dağıtım planlamaları yapmak pazarlık sonucu elde ettiğinizden çok daha fazla kârı size geri getirecektir. Fiyat düşürme ve Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda göstereceğiniz duyarlılık, zaman kazanmanızı ve maliyetleri düşürmenizi sağlayabilir, bu da pazarda ciddi kazançlar elde etme kapasitenizi arttırabilir.
Birçok şirket karar alma süreçlerini, kendi stratejilerini – satın alma, üretim, satış, pazarlama ve dağıtım stratejileri - geliştirmekle meşgul olan departman yöneticilerine devrediyor. Tüm bunlar Tedarik Zincirindeki kritik noktalardır ve fırsatları birer tehdit unsuruna dönüştürebilirler. Bazıları aynı anda faaliyet gösterir, bazıları eşgüdümlü olarak yürürken, bazıları da bağımsız hareket eder. Ancak tüm bunların üzerinde etkili bir tedarik zinciri stratejisi, şirket yönetimini de yürüten bir yönetici tarafından uygulanmıyorsa; zaman ve ürünün pazara açılması konusunda kaybedilen ciddi fırsatlar vardır. Ve bu durum olası kâr ve marjın minimize olacağını haber verir. O halde şirket yönetiminin başarılı Tedarik Zinciri Yönetimi gerçekleştirmesinin çözüm yolu nedir.
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel noktası bilgidir ve neyi, nerede, nasıl bulacağını ve onunla ne yapacağını bilmekle ilgilidir. Bunlardan bazılarını kolaylıkla yapabiliriz. Ama bazıları içinse biraz çabalamamız gerekebilir. Muhakkak ki her departmanın ortaya koyacağı bir takım bilgiler vardır.
Bir sonraki aşama ise, eldeki bilgileri analiz etmek ve güncel tedarik zinciri süreçlerini anlamaktır. Zor soruları sormaktan çekinmeyin. Yürütülen süreçler şirketin iş planlarına mı yoksa sadece departman amaçlarına mı hizmet ediyor? Şirketimizin ve müşterilerimizin masraf ve sorunlarıyla ilgili ihtiyaçlarını karşılıyorlar mı? Sağlıklı işleyen bir şirket olmamızı sağlayabilecekler mi, yoksa sadece geçici uygulamalar mı? Kısa ve uzun vadeli yatırımlar için fırsatları belirleyebiliyor muyuz? Ve her şeyden önemlisi, tedarikçilerden elde ettiklerimizi tedarik zincirinde yer alan herkese ve bunları kendi tarafımızdan da müşterilere aktarma hizmetini amaçlayan şirket stratejileri çerçevesinde hareket edebiliyor muyuz?
Bu strateji, şirketin başarısındaki temel noktadır. Ancak yapılması gereken; önlem almaktır, bu da Benchmark’ları oluşturmayı gerektirir. Eğer önlem almıyorsanız yönetemezsiniz. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin yürütücüsü olmak, sürecin günlük ufak yönetim aşamalarını yönlendirmek demek değildir. Yönü belirlemek; Benchmark’ları ortaya koymak ve sorumluluk üstlenmek demektir. Departmansal alt stratejilerin veya tüm girişimlerin mihenk taşı olan tedarik zinciri stratejisini yürütecek olan, proje yöneticisi olabildiği gibi yönetim komitesi de olabilir. Gerisi; tüm şirketinizin, ürünü markete sokmak için harcadığı zaman ve giderler konusunda göstereceği yeteneğe kalmıştır. Strateji, şirketin temel eforları üzerinde yoğunlaşmalıdır. Eğer bu strateji, bir tasarıdan çok, şirketin temel projesi olarak lanse edilmişse; hedefler, süreç ve Benchmark’lar belirlenmeli, üzerlerinde anlaşılmalı ve görüşülmelidir.
2001 yılına gerçekleştirilen ve 300’den fazla şirketi içeren bir Operasyonel Mükemmellik Kıyaslama adlı araştırma, örnek şirketler için önemli veriler sunuyor. Sınıfının en iyisi olarak kabul edilen şirketler arasında yapılan bu araştırmaya göre, son 3 yılda tedarik zinciri maliyetinde % 25, stok taşıma maliyetlerinde ise % 38 tasarruf sağlandı. Bu şirketlerin tedarikçilerinin yaklaşık yüzde 50’si JIT (Just-In-Tıme: Tam Zamanında Tedarik) ve VMI hizmeti sunuyor. Envanter dönüş hızına bakıldığında da, sınıfının en iyisi bu şirketlerin hammadde için 29, bitmiş ürün için ise 60 rakamlarına ulaştıkları görülüyor. ABD şirketlerinin bitmiş ürün ortalama envanter dönüş hızı ise sadece % 6–7 civarında.
4. PERAKENDE SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Konumuz itibariyle Tedarik Zinciri Yönetimini hem genel anlamda hem de sektörel anlamda ele almak istedik. Şu ana kadar Tedarik Zinciri Yönetimini genel olarak ele almışken bundan sonra ise Tedarik Zinciri Yönetimini sektörel bazda işlemeye çalışacağız. İlk olarak Tedarik Zinciri Yönetimini perakende sektörü ile ilişkilendirelim.[16]
Perakendenin en zorlu tarafı, değer zincirinin yönetimidir. Yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışan, onlarca farklı konumda bu ilişkileri yönetmek zorunda kalan perakendeci şirketler, tam bir entegrasyon gerçekleştirmek zorundadır. Bu şirketler ile tedarikçileri arasında şeffaf bir yapı oluşması, birbirleri ile etkin biçimde bilgi paylaşımı gerçekleştirmeleri ve birbirlerinin iş süreçlerini desteklemeleri gereklidir.
Tedarikçiler, şirketin satışlarını izleme ve analizler yaparak kapasitelerini bunlara göre ayarlama imkânına kavuşmuştur. Şirket ise perakendecilerin stok durumlarını görerek gerekli hacimde alım için yeterli ürün olmadığı durumlarda başka tedarikçilerden de destek alımlar yapma ve malı zamanında tedarik etme şansına kavuşmuştur. Böylece ana şirket ürün eksikliği yaşamazken, tedarikçiler de doğru yatırım yapma ve kapasite planlamasını etkin gerçekleştirme avantajı kazanmıştır.
Örneğin ülkemizin büyük perakendecilerinden bir tanesi bazı dönemlerde belirli ürünleri tedarik etmekte zorlandığında tedarikçileri ile ortak bir e-iş platformu oluşturma yoluna gitmiştir. Bu yapı sayesinde ana şirket ile tedarikçileri bilgilerini paylaşmaya başlamıştır. Tedarikçiler, şirketin satışlarını izleme ve analizler yaparak kapasitelerini bunlara göre ayarlama imkânına kavuşmuştur.
Walmart mükemmel bir tedarik ve dağıtım zinciri kurarak iki büyük ortağını dünyanın ilk on zengini arasına sokmuş bir perakende satış firmasıdır. Walmart'ın tedarik zinciri o kadar mükemmel işlemektedir ki, marketteki raflardan elma aldığınızda, Walmart'ın tedarikçilerinden olan çiftçi de bahçesindeki ağaçtan elmayı kopartmaktadır. Bu tabi ki bir metafordur ama başarılı bir tedarik zinciri uygulamasının nelere kadir olabileceğini göstermek açısından da önemlidir. Walmart böyle bir yapı sayesinde en büyük rakibi K-MART'ı piyasadan silmiştir.[17]
4.1. Perakendeciler Tedarikçileri Nasıl Seçiyor
Tedarikçi şirketler, ya kendileri direkt olarak bu dev zincirlerle iletişime geçiyor ya da devler onları keşfediyor. Hazırlanan ürün kataloguyla alım ofislerine başvuran tedarikçilerin, şirket bilgileri ve ürün grupları incelendikten sonra, 3 kademeli bir prosedür uygulanıyor.
İlk kademede, tespit edilen şirketler ziyaret ediliyor, daha sonra ön teknik denetim ve uygunluk değerlendirmeleri yapılıyor. Son olarak da konularında uzman denetim şirketleri tarafından tanımlanan etik ve teknik denetimler gerçekleştiriliyor. Tüm bu kademelerde olumlu sonuçlar elde edilmesi durumunda tedarikçilerle çalışılmaya başlanıyor.
Zincir marketlerin hemen hepsinde olmazsa olmaz dediği kriterler var. Öncelikle zincire girmek isteyen şirketin bir pazarlama bütçesi sunması, mağazaların satın alma departmanlarıyla irtibata geçip, sözleşme yapmaları gerekiyor. Sözleşme koşullarına harfiyen uyulması çok önemli bir koşul.
Perakendecilikte marka haline gelmiş şirketler, ürünün fiyatının yanında pek çok kriteri göz önünde bulunduruyor. Mesela şirketlerin büyük bir çoğunluğu görüşmelerde kalite kontrol süreçleri ve ticari koşullar üzerinde yoğunlaşıyor. Her zincirin ödeme vadesi de değişiktir. Ödemeler genel olarak 70 – 90 gün arasında değişmektedir.
Tabii ki perakendeciler, şirketlerin üretim hızına, malı zamanında gönderip göndermeyeceklerine, kalite gibi diğer önemli unsurlardan bazılarına bir de uygun bir fiyat politikasına bakarak tedarikçi tercihinde bulunmaktadırlar.
5. OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik zinciri yönetimi Avrupa, Asya, Güney Amerika ve Kuzey Amerika’daki önemli uygulamaları ile otomotiv sektöründe de kendini ispatlamıştır. Global otomotiv firmalarının tedarik zincirlerinin yönetiminde kullanılan bu uygulamalar tedarik zinciri yönetiminin çekirdek yapısı üzerinden yapılan konfigürasyonla sağlanmaktadır. VIN takibi, bayi siparişleri, tehlikeli ürünler ve tam zamanında üretim (JIT) gibi otomotiv sektörüne has pek çok fonksiyonu gerçekleştirebilmek mümkündür. Yedek parçadan bitmiş araçlara kadar tüm ürünlerin hem global hem de yerel tedarik zinciri içerisinde ayrıntılı izlenebilirliği sağlanmaktadır. Bu özellikleri ile tedarik zinciri yönetimi otomotiv sektöründe hem üreticilere hem de lojistik hizmet sağlayan firmalara yenilikçi çözümler sunabilmektedir.
5.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Otomotiv Sektörünü Yönlendirmesi
· Tedarik (inbound) lojistiği (Milk run, vb.)
· Treyler/konteynır saha yönetimi
· Yedek parça depolama ve dağıtımı
· Bayi siparişleri yönetimi
· İade yönetimi
· Lokal ve global bitmiş araç lojistiği yönetimi
· Bitmiş araç saha yönetimi
· Tedarikçilerle işbirliği platformu
· Tedarik zinciri izlenebilirliği
Sunulan Fonksiyonlardan Bazıları:
· Dinamik global tedarik zinciri planlama
· Çok modlu tedarik zinciri yönetimi
· Üretim için tedarik lojistiği
· Milk-run operasyonları
· Treyler sahası yönetimi
· Bitmiş araç sahası yönetimi
· PDI İşlemeleri
· Bitmiş araç ithalat/ihracat ve dağıtımı
· Yedek parça depo yönetimi
· Online bayi siparişleri yönetimi
· Parça dağıtım lojistiği
· İade yönetimi
· Seri numarası takibi
· VIN takibi
· Fiyat yönetimi
· Ürün ağacı ve ikame yönetimi
5.2. Otomotiv Sektöründe IFS Çözümleri
5.2.1. Neden IFS
İsveç kökenli IFS, kolaylık ve işbirliğine dayalı IFS Uygulamaları ile otomotiv firmalarının kurumsal kaynak planlaması (ERP) çözümlerine duyduğu ihtiyacı eksiksiz karşılamaktadır. 1988’den bu yana otomotiv sektörüne hizmet sunan IFS, müşterilerin kritik kararlarda en doğru biçimde hareket etmelerini sağlayacak, bütün kullanıcıların işlerini kolaylaştıracak ve şirketlerin rekabet gücünü artıracak yaklaşımlar vaat etmektedir. Her sektörde olduğu gibi otomotivde de yalın ve açık iletişim önem kazanmaktadır. Bir ERP çözümü sunulurken ya da alınırken, ürün ve teknolojiden ziyade faydaya odaklanmak gerekmektedir. Ayrıca, çözüm sağlayıcının sektörü iyi tanıması ve müşterisiyle güvene dayalı, uzun vadeli ilişkiler kurabilmesi de kritik noktalar arasındadır. IFS, bu özelliklere fazlasıyla sahip bulunmaktadır.
5.2.2. IFS ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Otomotiv sektörüne yönelik IFS çözümleri, büyük hacimli siparişleri elle minimum müdahalede bulunarak gerçekleştirme imkanı vermektedir. Ayrıca, her tür üretim tipinde gelişmiş destek verilebilmektedir. Sevk ihbarı ve barkod raporlaması dâhil sevkıyat süreçlerinin düzenli işlemesi sağlanmaktadır. Bu kapsamda, ileri düzey tahminlerde bulunma, sevkıyatları planlama, tedarik ve satın alma önerileri sunma, tekrarlı üretim, Kanban desteği, Kaizen hesaplama ve otomatik faturalama gibi pek çok yeteneğe sahip olmak mümkündür.
5.3. Otomotiv Sektöründe Tedarik Zinciri Yönetiminde Ele Alınan Noktalar
5.3.1. Entegre Yapı
Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden biridir. Bugün büyük bir üretim tesisi yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışmak durumundadır. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde paylaşmak, kısacası birbirilerinin iş ortağı olmak durumunda kalmaktadır. Bunun için entegre bir altyapı üzerinde iş süreçlerini birleştiren iş uygulamalarına olan ihtiyaç git gide artış göstermektedir. Bu yapının kurulması tek başına yeterli olmuyor, son derece önemli iş akışlarının üzerinde gerçekleştiği bu yapı güvenli, güvenilir ve sürekli olmak, gelecekteki ihtiyaçlara cevap verecek yeterlilikte olmak zorundadır.
5.3.2. Yenilikçilik
Bundan bir süre önce bir otomobil modelinin pazardaki yaşam süresi en az 8-9 yıl iken bugün artık 2-3 yıla düşmüş durumdadır. Bunun anlamı şu: otomotiv üreticileri ve onların iş ortakları çok daha yenilikçi olmak, yeni modelleri ve özellikleri çok daha kısa sürede oluşturmak zorundadır. Araştırma-geliştirme faaliyetleri, ürün çeşitlendirme gibi çabaları içeren bu yenilikçilik sürecinde mühendislik çalışmaları ön plana çıkmaktadır. Birbiri ile ilişkili yürütülen programın etkin biçimde yönetilmesi, sonuçların paylaşılması ve olumlu çıktıların bir an önce ürünlere yansıtılması için bu sürecin bir proje mantığı içerinden yönetilmesi büyük önem kazanmaktadır.
5.3.3. Satış ve Pazarlama
Henry Ford’un “tüm otomobiller siyah olmalı” yaklaşımının üzerinden 100 yıl geçti ve bugün otomotiv endüstrisi yoğun bir rekabet ortamında iş yapmaktadır. Her iş alanında olduğu gibi bu sektörde de müşteriler ve müşteri talepleri, işin en can alıcı kısmını oluşturmaktadır. Müşteri beklentilerini ve fonksiyonel talepleri doğru tahmin etmek, bunları rakiplerden önce modellere yansıtmak rekabette ayakta kalmanın tek şartıdır. Üstelik bunu tüm bir değer zinciri içerisinde yapmak gerekmektedir. Müşterilerin isteklerine anında cevap verebilmek, tüm alanlardan gelen müşteri iletişimini en doğru biçimde koordine etmek daha iyi bir hizmet vermenin en önemli adımlarıdır. Zira modeller çeşitlendikçe ve özellikler birbirine yaklaştıkça müşterilerin markalara olan bağımlılığı da azalmaktadır ve eldeki, müşteriyi tutmak daha da zorlaşmaktadır.
Bu konuda somut örnekler de mevcuttur. Örneğin, dünyanın önde gelen otomobil üreticilerinden bir tanesinin pazara sunduğu, çok güzel özelliklere sahip bir kamyonetin belirli bir zaman sonra satışlarında düşme yaşandığı görülmektedir. Buna anlam veremeyen üretici, müşteriler ile kapsamlı bir diyalog kurduğunda şu gerçekle karşılamaktadır: Kamyonetin kapıları, yokuş yukarı durumlarda çok zor açılıyor ve aracın yüklenmesi ve boşaltılması son derece meşakkatli olmaktadır. Bu bilgiyi alan üretici hemen daha hafif ve özel bir mekanizma ile desteklenmiş kapılar takarak modeli güncellemektedir. Satışlar beklenenin birkaç katına çıkmaktadır.
Birçok kişi otomobilin satışıyla birlikte işlemin tamamlandığını düşünse de aslında otomotiv sektöründe işin zor kısmı bundan sonra başlamaktadır. Teknik servis ve hizmetler süreci, müşterilerin sadakatini en çok etkileyen, en önemli süreçlerdir.
5.3.4. Üretim Yönetimi
Elbette ki üretim süreçlerinin yönetimi otomotiv sektörünün en büyük önceliğidir. Üretim yönetiminde en büyük gereklilik hızlı hareket etmek ve kaliteli bir üretim gerçekleştirmektir. Bunun için ihtiyaç duyulan bilgi veya malzemeyi gerçek zamanlı olarak (yani gerektiği anda, JIT: Just in time) sağlamak en önemli konudur. Bu yapı kurulduğu takdirde karar alma süreçleri hızlanacak, üretim daha etkin hala gelecektir. Bilgi açısından bakıldığında, çalışanların gerekli olduğu zaman yetkileri dâhilinde operasyonel verilere erişmeleri, veri analizleri gerçekleştirerek doğru kararlar almaları, üreticilere yarı mamul hazırlayan OEM üreticilerle bilginin ve deneyimin etkin biçimde paylaşılması önem kazanır. Elbette ki bunun yolu, tedarik zinciri yönetimini olabildiğince doğru ve kesintisiz gerçekleştirmekten geçmektedir.
5.3.5. Kontrol ve İzleme
Otomotiv sektöründe bir diğer önemli konu, satış sonrası hizmetlerin de desteğiyle gerekli kontrol ve izlemelerin gerçekleştirilmesidir. Üretim bandından çıkan araçların nakliye ve dağıtım süreçlerinin barkod vb. sistemlerle izlenmesi, buradan elde edilen bilgilerin merkezi bir noktada toplanması ve yönetilmesi sipariş süreci açısından son derece önemlidir. Diğer yandan, saha hizmetleri ve garanti kontrolü ve takibi için de sistematik bir yapı gerekmektedir.
6. TÜRKİYE’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Son olarak Türkiye’de Tedarik Zinciri Yönetiminden de bahsetmeden geçemeyeceğiz. Bununla birlikte tezimize son noktayı koyacağız.
Türkiye’ye bakıldığında, ülkemizdeki firmaların birçoğunun etkin bir Tedarik Zinciri Yönetimi gerçekleştiremediği ve özellikle verimlilik açısından önemli sorunlar yaşadığı bilinmektedir. Özellikle Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne girmesi durumunda, firmaların şimdikine göre daha düşük kar marjları ile çalışması gerekliliği, bu yeni rekabetçi pazarda ayakta kalabilmek için Tedarik Zinciri Yönetimi alanında iyileştirmeler yapılmasını zorunlu hale getirecektir. Ayrıca, ülkemizin coğrafi konumu ve ekonomik potansiyeli sebebiyle Tedarik Zinciri Yönetimi ve lojistik sektörünün ileride daha da büyük önem kazanacağı kesindir. Özellikle, Irak Savaşı sonrasında Ortadoğu’da yaşanan son gelişmeler, ülkemizin jeopolitik önemini bir kez daha gündeme getirmiştir. Bu bakımdan, Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda, insan, süreç ve teknoloji boyutlarında yapılması gereken birçok yatırım bulunmaktadır. Ülkemizin özellikle son beş yıldır gerçekleştirdiği e-ticaret alanındaki gelişmeler, bu konuda ne kadar büyük bir değişim yaşandığını göstermektedir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin e- ticaret ve e- devlet’e geçmesi daha kolaydır. Özellikle e-devlet’e geçmek daha kolaydır. Bunun sebebi ise şudur: Gelişmiş ülkeler 1990’lı yıllarda gerçekleştirmiş oldukları e-devlet projelerini hala kullanmaktadırlar. Bu sistemleri bırakıp yeni e-devlet sistemlerine geçmeleri oldukça zordur. Çünkü yerleşmiş bir düzen söz konusu. Fakat 2000’li yıllara kadar ülkemizde henüz kamunun internetle çok yakından ilgili olmadığı dönemlerde, gelişen internet koşullarıyla e-devlet’te yeni bir nesil yaratılması, Türkiye’yi birçok gelişmiş ülkelerden daha iyi bir konuma getirmektedir. Bu da şüphesiz Tedarik Zinciri Yönetiminde ve Lojistikte çok büyük bir fayda sağlamaktadır. Yakın bir gelecekte, tedarik zinciri entegrasyonunu başarıyla gerçekleştirebilen firmalar verimli hale dönüşecek, müşteri memnuniyetini sağlayabilecek ve kalıcı olacaktır.
ÖZET
Öyle ki her bir işletmenin tedarik zincirinde bulunan her bir tedarikçilerin de kendi tedarikçileri olduğunu düşünürsek global ekonomide aslında tüm işletmelerin halkalar halinde birbirlerine bağlantılı olduğu bir gerçektir. Aynı zamanda sadece işletmeler değil bu sektörel anlamda da aynı şekildedir. Son finansal krizde de bunu görmüş olmaktayız. Mortgage sektöründe meydana gelen çok rutin ve aslında birçok sektörde sıkça görülebilen ödememe riskinin patlak vermesi, dünya piyasalarını alt üst ederken kriz, soluğu OPEC ülkelerinin petrol fiyatlarını kısa bir sürede yüzde altmış düzeyindeki düşüşüyle almıştır. Görüldüğü üzere aslında görünmeyen bir küresel tedarik zinciri bulunmaktadır.
Bu denli önemli bir zincirin yönetilmesi ve bunun da bir rekabet avantajı haline gelmesi kaçınılmaz bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Haliyle işletmelere kalan, tedarik zinciri yönetimini anlamak; unsurlarını gözden geçirmek ve bunun aslında bir maliyet unsuru değil maliyet düşürücü bir unsur olduğunu görmektir. Tabiî ki de tedarik zinciri yönetiminin olumsuzlukları da mevcuttur ve bunlara dikkat edilmezse tezimizde de örneklerini verdiğimiz birçok büyük firma gibi batma tehlikesine girebilirler. Bu olumsuzlukların en büyüğü talep tahminlerinin tam olarak yapılamaması ve bu yüzden eksik veya fazla taleple karşılaşılmasıdır. Bu olumsuzlukları engelleyici birçok sayısal ve sayısal olmayan talep tahmini yöntemleri işletmelerce kullanılabilmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminin birçok sektörde, özellikle de otomotiv sektöründe çok büyük bir yönetim hatta üretim elemanı olduğu görülmektedir. Tam zamanında üretim ve lojistik kavramlara Tedarik Zinciri Yönetimi ile birlikte ele alındığında birçok maliyetler sektör için düşürülmektedir.
Ülkemizde bu denli önemli bir rekabet avantajı olan Tedarik Zinciri Yönetiminin önemi yakın zamana kadar anlaşılamamış fakat gelişen e- ticaret ve e- devlet kavramlarıyla artık hızla gelişme aşamasına girmiştir. Bu durum birçok ulusal firmayı uluslararası işletmeler arasına sokmuştur. Görülen o ki ülkemizde Tedarik Zinciri Yönetimi daha çok yol kat edecektir.
KAYNAKÇA
Yüksel Hilmi, Tedarik Zinciri Yönetimlerinde Bilgi Sisteminin Önemi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı: 3, İzmir 2002
Eymen U. Erman, Tedarik Zinciri Yönetimi, Kalite Ofisi Yayınları No: 14, Şubat 2007
Akkurt Ömer, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
Sakarya Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
Akkurt Ömer, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Perakendecilik, 2007
Üreten Sevinç, Üretim İşlemler Yöntemi
Keskin Hakan, Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi
Çimenci Fevzi, Tedarik Zinciri Yönetimi, Ocak 2002
İNTERNET KAYNAKLARI
Jim Davidson, Supply Chain: A CEO’s Competitive Advantage, LQ Ideas for Leadership in Logistics, http://www.lq.ca/issues/summer2004/articles/article07.html
http://www.erpakademi.com/makaleler.html?start=76 Dr. Jayashankar, V ve diğerleri, 1996
htpp://www.acikarsiv.ankara.edu.tr/fulltext/531.pdf, Lummus, Vokurka, 1991, 11
www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=dOsDiplstNg%3D&tabid=138&mid=88 Ganeshan ve Harrison, 1995
http://www.bilgisite.com/lojistik/log_I.htm, Lee ve Billington, 1995
[1] Eymen E. U. Tedarik Zinciri Yönetimi 2007, Kalite Ofisi Yayınları No: 14
[2] Dr. Jayashankar, V ve diğerleri 1996
[3] Lummus, Vokurka, 1991, 11
[4] Ganeshan ve Harrison, 1995
[5] Lee ve Billington’a 1995
[6] Eymen E. U. Tedarik Zinciri Yönetimi 2007, Kalite Ofisi Yayınları No: 14
[7] Akkurt Ö, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
[8] Sakarya Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[9] Akkurt Ö. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sayısal Talep Tahminleri 2007
[10] Bkz. s. 1, 2, 3,
[11] Yüksel H. Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt: 4, Sayı: 2, 2002
[12] Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[13] Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Ders Notları
[14] Günay Muhammed Emin., Özkum İbrahim., Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
[15] Jim Davidson, Supply Chain: A CEO’s Competitive Advantage, LQ Ideas for Leadership in Logistics,http://www.lq.ca/issues/summer2004/articles/article07.html
[16] Günay Muhammed Emin., Özkum İbrahim., Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
[17] Akkurt Ö. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Perakendecilik 2007
Pazar araştırmasının işletme için ne tür bir faydaları vardır?
İlk olarak Pazar araştırmasının ne tür basamaklardan meydana geldiğine bakalım
Pazar araştırmasında işletmelerin yapabileceği bir konumlandırma vardır.
Kullanabilecekleri bir durum matrisleri vardır.
Ve işletmenin çeşitli yatırımlar için yapabileceği bir pazarlama araştırması vardır.
Konumlandırmalar işletme için çok önemlidir. Algılama haritalarını kullanarak müşteri gözüyle işletme sektörde nerede bulunduğunu görür. Sadece kendisinin değil aynı zamanda rakiplerini de takip eder ve her bir fiyat hareketliliğinden haberi olmaktadır. Dolayısıyla bu işletme için çok önemli. Hangi sektörün hangi koluna gireceğini buna bakarak karar verir. Ne oranda bir fiyat artışı yapabileceğini buna bakarak kararlaştırır. Sadece Bu bilgiler ışığında Pazar araştırması çok önemlidir diyebiliriz.
Diğeri ise durum matrisleridir ki bunlar Pazar büyüme matrisi ki bu matris işletmenin hangi durumda olduğunu gösterir. İşletmeye bulunduğu o pazarda ve ya farklı bir pazarda neler yapması gerektiğini gösterir. Yeni bir ürüne girilmesi ve ya girilmemesi gerektiğinden bahseder. Hem yönetimde hem de pazarlamada kullanılan BCG matrisi ile işletme bulunduğu Pazar segmentinde ne durumda olduğunu görür. Çok kar getiren ve büyüyen ve ya büyümeyen. Ya da çok fazla bir kar getirmeyen fakat büyüyen ve ya büyüyemeyen bir işletme olup olmadığına bakarak yapılması gerekenlerine karar verebilir. İşletme general elektrik matrisi gibi zamanında General Elektriğe %700’lere varan çok karmaşık zor ve geniş çaplı bir matris kullanabilir ve stratejilerini bu matris sonucu oluşturabilir. Tabi bu matris işletmenin gücünü ve bulunduğu pazarın çekiciliğini gösterecektir. Çok fayda sağlayabileceği bir matristir. Pazar araştırması sadece bu matrisler açısından bakıldığında firma için olmazsa olmaz durumuna gelmektedir.
Son olarak işletme Pazar araştırmasının son ayağı olan pazarlama araştırmasını kullanarak yapacağı yatırımlarda ne gibi durumlara ulaşabileceğini ortaya koyabilir. Zamanını kaynaklarını ve fırsatlarını boşa harcamamış olur.
Görüldüğü gibi Pazar araştırması bir işletme için her türlü durumda gerekli olan bir şey ve bu gerekliliği azımsanamayacak kadar büyük.
PAZAR BÖLÜMLEME
Pazar oluşması için fiziksel ortam gerekmiyor. Pazarda önemli olan bir süreklilik, devamlılıktır. İki çeşit Pazar vardır. Bunlar Endüstriyel Pazar ve Tüketim pazarıdır. Endüstriyel pazarda kararlar rasyonelken tüketim pazarında kararlar Emosyoneldir. Pazarlamacılar için önemli olan tüketim pazarıdır. Çünkü bu pazara müdahale etmek daha kolaydır. Heterojen tüketici gruplarını homojen alt gruplara ayırmaya Pazar bölümleme diyoruz.
1. Yoğunlaştırılmış Pazarlama Stratejisi = Sadece belli bir pazara hitap ediyoruz sadece bu pazara uygun bir 4P geliştiriyoruz. Kristal kola ve Ferrari…
2. Farklılaştırılmış Pazarlama Stratejisi = İşletme olarak birden fazla pazara hitap ediyoruz. Her biri için birbirinden bağımsız bir 4P geliştiriyoruz. Bebek bezi ve kadın pedi…
3. Farklılaştırılmamış Pazarlama Stratejisi = Ürünümüzün her türlü tüketiciye hitap etmesini sağlıyoruz. Herkesin alabileceği herhangi bir pazara hitap etmeyen, pazarın tümüne hitap eden bir ürün olmalıdır. Deterjan…
PAZARLAMA ARAŞTIRMASI
1. PROBLEMİN TANIMLANMASI
2. DURUM ANALİZİ
3. ÖN ARAŞTIRMA
4. ARAŞTIRMANIN PLANLANMASI
5. VERİLERİN TOPLANMASI
6. VERİLERİN SINIFLANDIRILARAK TOPLANDIRILMASI
7. VERİLERİN ANALİZİ VE YORUMU
8. ARAŞTIRMA RAPORUNUN HAZIRLANMASI
9. İZLEME AŞAMASI
Pazarlama araştırmasının aşamaları bunlardan oluşuyor. İçlerinde en önemli olanı ise araştırmanın planlanmasıdır. İyi bir planlama olmadığı takdirde yapılan araştırmalar sonucu anlamsız sonuçlar çıkabilir ve yapılanlar bize zaman ve para kaybettirir.
ÜRÜN
Ürünün mal ve hizmetlerden oluştuğunu biliyoruz. Malların ise endüstriyel mallar ve tüketim malları olduğunu biliyoruz. Tüketim mallarının ise 4 grupta incelendiğini biliyoruz bunlar; kolayda mal, beğenmeli mal, özellikli mal ve aranmayan maldır.
Kolayda mal herhangi bir ayırt edici özelliği bulunmayan her nerede ne zeman ve hangi marka tarafından çıkarılırsa çıkarılsın aldığımız tür mallardır. Su ekmek ve tuz gibi…
Beğenmeli mallar ise hayatımızın belli dönemlerinde aldığımız ve sürekli almadığımız ya da alırken ürünün belli özelliklere sahip olmasını istediğimiz mallardır. Bunları alırken ürün özelliklerini belirlemeliyiz. Örneğin kazak, buzdolabı, plazma TV, helikopter vb…
Özellikli mallar ise ilk olarak kendimize bir marka belirleriz ki bu marka o ürünün vazgeçilmez özelliği durumuna geçer. Marka ile birlikte ürünün özelliklerini de ortaya koyarız. İşte bu mallar tüketici için özellikli mal durumuna geçer. Malların ikamesi mümkün değildir. Bu mallara örnek olarak; Dedeman otel, Sony Bravia TV, Canon A550 Dijital Fotoğraf makinesi, Eti Browni Gold vb…
Bir diğer ise aranmayan mallardır ki tüketici bu mallarla hayatlarında çok nadir karşılaşırlar. Planda olmayan bir zamanda ortaya çıkarlar ve tüketiciler tepkisel olarak satın almak zorundadırlar. Örnek olarak; kefen, tekerlekli sandalye, kotluk değneği vb… herhangi bir marka aranmaz.
İlk olarak Pazar araştırmasının ne tür basamaklardan meydana geldiğine bakalım
Pazar araştırmasında işletmelerin yapabileceği bir konumlandırma vardır.
Kullanabilecekleri bir durum matrisleri vardır.
Ve işletmenin çeşitli yatırımlar için yapabileceği bir pazarlama araştırması vardır.
Konumlandırmalar işletme için çok önemlidir. Algılama haritalarını kullanarak müşteri gözüyle işletme sektörde nerede bulunduğunu görür. Sadece kendisinin değil aynı zamanda rakiplerini de takip eder ve her bir fiyat hareketliliğinden haberi olmaktadır. Dolayısıyla bu işletme için çok önemli. Hangi sektörün hangi koluna gireceğini buna bakarak karar verir. Ne oranda bir fiyat artışı yapabileceğini buna bakarak kararlaştırır. Sadece Bu bilgiler ışığında Pazar araştırması çok önemlidir diyebiliriz.
Diğeri ise durum matrisleridir ki bunlar Pazar büyüme matrisi ki bu matris işletmenin hangi durumda olduğunu gösterir. İşletmeye bulunduğu o pazarda ve ya farklı bir pazarda neler yapması gerektiğini gösterir. Yeni bir ürüne girilmesi ve ya girilmemesi gerektiğinden bahseder. Hem yönetimde hem de pazarlamada kullanılan BCG matrisi ile işletme bulunduğu Pazar segmentinde ne durumda olduğunu görür. Çok kar getiren ve büyüyen ve ya büyümeyen. Ya da çok fazla bir kar getirmeyen fakat büyüyen ve ya büyüyemeyen bir işletme olup olmadığına bakarak yapılması gerekenlerine karar verebilir. İşletme general elektrik matrisi gibi zamanında General Elektriğe %700’lere varan çok karmaşık zor ve geniş çaplı bir matris kullanabilir ve stratejilerini bu matris sonucu oluşturabilir. Tabi bu matris işletmenin gücünü ve bulunduğu pazarın çekiciliğini gösterecektir. Çok fayda sağlayabileceği bir matristir. Pazar araştırması sadece bu matrisler açısından bakıldığında firma için olmazsa olmaz durumuna gelmektedir.
Son olarak işletme Pazar araştırmasının son ayağı olan pazarlama araştırmasını kullanarak yapacağı yatırımlarda ne gibi durumlara ulaşabileceğini ortaya koyabilir. Zamanını kaynaklarını ve fırsatlarını boşa harcamamış olur.
Görüldüğü gibi Pazar araştırması bir işletme için her türlü durumda gerekli olan bir şey ve bu gerekliliği azımsanamayacak kadar büyük.
PAZAR BÖLÜMLEME
Pazar oluşması için fiziksel ortam gerekmiyor. Pazarda önemli olan bir süreklilik, devamlılıktır. İki çeşit Pazar vardır. Bunlar Endüstriyel Pazar ve Tüketim pazarıdır. Endüstriyel pazarda kararlar rasyonelken tüketim pazarında kararlar Emosyoneldir. Pazarlamacılar için önemli olan tüketim pazarıdır. Çünkü bu pazara müdahale etmek daha kolaydır. Heterojen tüketici gruplarını homojen alt gruplara ayırmaya Pazar bölümleme diyoruz.
1. Yoğunlaştırılmış Pazarlama Stratejisi = Sadece belli bir pazara hitap ediyoruz sadece bu pazara uygun bir 4P geliştiriyoruz. Kristal kola ve Ferrari…
2. Farklılaştırılmış Pazarlama Stratejisi = İşletme olarak birden fazla pazara hitap ediyoruz. Her biri için birbirinden bağımsız bir 4P geliştiriyoruz. Bebek bezi ve kadın pedi…
3. Farklılaştırılmamış Pazarlama Stratejisi = Ürünümüzün her türlü tüketiciye hitap etmesini sağlıyoruz. Herkesin alabileceği herhangi bir pazara hitap etmeyen, pazarın tümüne hitap eden bir ürün olmalıdır. Deterjan…
PAZARLAMA ARAŞTIRMASI
1. PROBLEMİN TANIMLANMASI
2. DURUM ANALİZİ
3. ÖN ARAŞTIRMA
4. ARAŞTIRMANIN PLANLANMASI
5. VERİLERİN TOPLANMASI
6. VERİLERİN SINIFLANDIRILARAK TOPLANDIRILMASI
7. VERİLERİN ANALİZİ VE YORUMU
8. ARAŞTIRMA RAPORUNUN HAZIRLANMASI
9. İZLEME AŞAMASI
Pazarlama araştırmasının aşamaları bunlardan oluşuyor. İçlerinde en önemli olanı ise araştırmanın planlanmasıdır. İyi bir planlama olmadığı takdirde yapılan araştırmalar sonucu anlamsız sonuçlar çıkabilir ve yapılanlar bize zaman ve para kaybettirir.
ÜRÜN
Ürünün mal ve hizmetlerden oluştuğunu biliyoruz. Malların ise endüstriyel mallar ve tüketim malları olduğunu biliyoruz. Tüketim mallarının ise 4 grupta incelendiğini biliyoruz bunlar; kolayda mal, beğenmeli mal, özellikli mal ve aranmayan maldır.
Kolayda mal herhangi bir ayırt edici özelliği bulunmayan her nerede ne zeman ve hangi marka tarafından çıkarılırsa çıkarılsın aldığımız tür mallardır. Su ekmek ve tuz gibi…
Beğenmeli mallar ise hayatımızın belli dönemlerinde aldığımız ve sürekli almadığımız ya da alırken ürünün belli özelliklere sahip olmasını istediğimiz mallardır. Bunları alırken ürün özelliklerini belirlemeliyiz. Örneğin kazak, buzdolabı, plazma TV, helikopter vb…
Özellikli mallar ise ilk olarak kendimize bir marka belirleriz ki bu marka o ürünün vazgeçilmez özelliği durumuna geçer. Marka ile birlikte ürünün özelliklerini de ortaya koyarız. İşte bu mallar tüketici için özellikli mal durumuna geçer. Malların ikamesi mümkün değildir. Bu mallara örnek olarak; Dedeman otel, Sony Bravia TV, Canon A550 Dijital Fotoğraf makinesi, Eti Browni Gold vb…
Bir diğer ise aranmayan mallardır ki tüketici bu mallarla hayatlarında çok nadir karşılaşırlar. Planda olmayan bir zamanda ortaya çıkarlar ve tüketiciler tepkisel olarak satın almak zorundadırlar. Örnek olarak; kefen, tekerlekli sandalye, kotluk değneği vb… herhangi bir marka aranmaz.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)